Klíče k úspěchu každé organizace
Lidé – jedním ze základních klíčových elementů v každé organizaci jsou lidé a vzájemné dobré vztahy. Pokud chceme udělat ve firmě změnu, je zapotřebí dát nejdříve do pořádku propojení lidí a vzájemnost.
Produkt - musíme se zamyslet nad tím, jakou hodnotu budeme vytvářet proto, aby zákazníci naše produkty chtěli. Produktu musí navíc důvěřovat všichni zaměstnanci firmy, kteří mu při prodeji dávají přidanou hodnotu a svou vnitřní energii. Pomůže nám v tom hodnotová analýza, která ukáže, jak si naše produktové portfolio stojí vůči konkurenci a jak s ním umíme zacházet z hlediska jeho komunikace k zákazníkům.
Procesy – osobně dělím procesy do dvou kategorií. Hodnototvorné - ty vytváří hodnotu a pomáhají. A „pruditvorné“, které většinu lidi otravují a zdržují. Proces by měl být smysluplný návod k postupu, který má usnadňovat práci, uvolnit ruce na to, co je podstatou byznysu.
Lidé občas vnímají pravidla a procesy jako něco špatného, je tomu ale právě naopak. Pravidla často brání tomu, aby se nám neopakovaly určité chyby. Je však potřeba pravidla vytvářet face to face, nikoli jen tak od stolu, vzájemná dohoda je v tomto případě velmi podstatná.
Podmínky – abych mohl něco dělat, musím na to mít prostor a správné nástroje.
Hodnoty – jsou rámec, jehož uchopení a sdílení je to, co je pro nás důležité, to organizace a týmy energizuje a na tom všem je třeba pracovat.
Mapování situace v organizaci
Když s managementem pracujeme na super efektivitě, nejprve si řekneme základní rámec a poté začínáme mapovat, jaká je ve firmě situace, a k tomu pomáhají projektivní techniky, jako je třeba malování obrazů. Tyto techniky oproti těm verbálním mají obrovskou sílu. Diskuze při tvoření obrazů bývá velmi silná. Tématem může být jak současná situace ve firmě, tak i budoucí vize nebo hrozby. Mysl nám dovolí nakreslit věci, o kterých normálně nemluvíme, odhalí, co lidem chybí.
Jednoduchá metoda mapování situace ve firmě: Start – Continue – Stop
Jde o nástroj, ke kterému stačí papír a tužka. Ideální je, když si to lidé vyplňují navzájem. Start znamená, co by člověk měl začít dělat, co by bylo užitečné. Continue – zde se píše ocenění toho, co kdo dělá, lidé potřebují feedback. Stop – co by daná osoba měla přestat dělat. Ideální je, když bodů Stop není moc, přestože i negativní hodnocení je zapotřebí, pokud opravdu něco není dobře. Celý tento koncept, kdy by vždy mělo být nejvíce Continue bodů, má za cíl odblokovat katatymně zkreslené myšlení a pozitivně působit na emoce.
Základní osy vytvářející super efektivitu
Engagement – angažovanost.
Enablement – aktivující - umožňuje lidem podílet se na efektivitě a dobře pracovat.
Mezi oběma pojmy je tenká linie. Jde o dynamický proces. Pokud na obou elementech nepracujeme systematicky, můžeme dosáhnout jen krátkodobé efektivity a pak spadnout. Když jsou lidé angažovaní, ale nemají enablement, dochází k frustraci, chtěli by, ale nemají prostor pro realizaci věcí. Dalším problémem bývá, když klesne angažovanost, přestože vytvoříme podmínky pro práci.
Vhodné je začít u sebe jako lídra, udělat si sám se sebou jakési assessement centrum, ujasnit si, jak to mám já a poté si začít všímat ostatních lidí, mluvit s nimi. Pakliže s tím začneme včas pracovat, vše se může zlepšit. K tomu nám pomohou tři S.
Say – lidé hezky mluví o své práci, o firmě, o spolupracovnících, cítí se dobře, vyprávějí pozitivně o tom, co v práci zažívají. Samozřejmě drobné výkyvy jsou v pořádku.
Stay – lidé chtějí ve firmě zůstat. Když se zaměříme na běžné hovory, tak uslyšíme, že ve firmě vidí svou budoucnost. Stačí drobné náznaky typu, že se těší na vánoční večírek, že by byli rádi, kdyby se příští rok podařil ten a ten projekt a podobně. Pakliže si všimneme opačného trendu, že o tom lidé nemluví, je potřeba to hned začít řešit, často jde o malichernosti, které se dají vyřešit, zlepšit.
Strive - ochota vyvinout nějaké úsilí navíc, aktivity, které jsou nad rámec běžného úkolu. Musíme si však dát pozor na přetěžování, jinak začne energie klesat.
Non IT hardware a non IT software - jak to ovlivňuje efektivitu
Hardware - z pohledu super efektivity dělíme do dvou směrů – IT hardware, ale co je důležité, někdy se na to zapomíná, je non IT hardware – zjednodušuje nám práci a brání neefektivním prostojům, ztrátám energie.
Dobrým příkladem je naše spolupráce s jednou velkou firmou, především s jejich marketingovým oddělením, které mělo dle zjištění naší analýzy velké prostoje v komunikaci s externím dodavatelem grafiky, a příčina byla v podstatě jednoduchá. Marketingové oddělení nemělo kalibrovaný grafický monitor, za který kdysi někdo nechtěl utrácet peníze, takže docházelo k omylům, protože na oddělení neviděli správně barvy.
Non IT software – můžeme si to představit třeba jako návody k postupu. Například při adaptaci nováčků nebylo u jedné firmy aktualizováno, kdo za co odpovídá, kdo jakou informaci má, hledání toho, kde se mám zeptat, připomínalo pohádku O kohoutkovi a slepičce, hodiny zmarněného času. Vytvořili jsme společně manuál, který má svá nastavení obnovovacího procesu a bylo po problému.
Brainware – jaké znalosti a dovednosti lidé mají. Ukazuje se, že rozvoj a vzdělávání přináší zázraky – naučit management řídit lidi, naučit je dávat zpětnou vazbu, dávat dobře úkoly, vést kvalitně pohovory a řídit vlastní vnitřní efektivitu je věc, která v několika dnech času a s poměrně zanedbatelnou investicí, přinese velké výsledky.
Rozdělme si pravomoci
Když už jsme zapracovali na Engagementu a Enablementu, dalším motivačním pomocníkem je zmocnění. – dejme lidem pravomoc. Jde o velmi důležitou kapitolu práce s lidmi, kdy jim musíme správně předat informace a zadat úkol. Manažeři občas chybně přehodí práci na někoho jiného, místo toho, aby delegovali určité úkoly, za které ten konkrétní člověk ponese odpovědnost a zároveň bude mít v dané věci pravomoc jednat a dotáhnout to do finále.
Lidé se musí učit přebírat zodpovědnost, házení takzvaně do vody, ať se sami naučí plavat, není dobrá cesta. Někdo se plavat skutečně naučí, ale ostatní jen šlapou vodu nebo se dokonce utopí a tím se vytrácí veškerá efektivita a také motivace.
Jasné role a zodpovědnosti – pro dobré fungování je nutné si vždy hned na začátku vytyčit rozhraní mezi jednotlivými týmy, aby se ujasnily role, kdo co bude dělat, kdo má jakou zodpovědnost, jaké jsou očekávané výsledky.
Zkratka RSVP
(V tomto případě se nejedná o zkratku píšící se na závěr pozvánky.)
R – Role - poslání, ujasnit si své poslání může mnoha lidem otevřít oči.
S – Synergie – s kým spolupracuji – na koho činnost navazuje a komu já předávám své výstupy, popřípadě s kým dalším ještě můžeme spolupracovat a jak by to zlepšilo efektivitu práce.
V – Výkon - za co jsme hodnoceni, co je považováno za náš výkon a co my si myslíme, že je náš výkon – často se najdou rozpory, co ostatní potřebují a za co jsme hodnoceni.
P – Posun – vize, kam to chceme posunout – kam chceme posunout funkcionalitu našeho týmu.
Firemní kultura, inovace, talenti
Firemní kultura – dát do firmy srdce, sdílený mindset, to je náš společný cíl. Opravdu důležitá je stále opakovaná týmová spolupráce. Každý musí pochopit, co dělají druzí, musí být schopen pracovat o stupeň výš ve firemní hierarchii, jako je to v armádě. Musí mít potřebu se za firmu postavit a chtít se posouvat dál. Neměli bychom pracovat jen proto, aby se pracovalo, ale dělat pro to, abychom vytvářeli hodnoty.
Práce s talenty - bez talentů by se žádná firma nedostala daleko. Člověk musí mít nejen talent, ale musí s ním umět i pracovat a chtít. Musí se motivovat a učit se.
Inovace – netýkají se jen produktů a vnějšího světa, ale inovace mohou směřovat do oblasti procesů, pravidel a vytváření podmínek.
Jak rychle zlepšovat efektivitu organizace pomocí nástrojů KAPRAN a KAIMA?
KAPRAN – (Kalendova problémová analýza) – je to vlastně jednoduchá inventura problémů, s kterými se potkáváme, co nás obtěžuje. Naše pocity nám buď energii dávají, nebo berou. Každý problém má však svou sílu vlivu – dopadu. Daná věc buď nefunguje, nedělá to, co to dělat má. Nebo to na nás působí emočně – znechutí nás, bere nám to radost. Věci se dějí různě často. Děje se to často, že je to až moc, nebo výjimečně. Vždy je nutné problémy určit a vybrat z nich ty opravdu závažné, při analýze zjistíme, že většina z nich jsou snadno řešitelné záležitosti.
KAIMA – Improvement matrix – nástroj pro zlepšování – problémy vznikají na rozhraní. Problém má občas své jméno a příjmení, stačí však domluva – dotyčný často ani nemusí vědět, že ten problém existuje. Další možností je, že není nastavený žádný proces – žádné smysluplné pravidlo postupu.
Klíč k super efektivitě se zdá vlastně jednoduchý, ale je nutné na všem neustále pracovat, komunikovat napříč firmou, spolupracovat, vzdělávat se, zkvalitňovat procesy, nezapomínat na zpětnou vazbu a motivaci, klást důraz na vzájemné dobré vztahy, které pozitivně účinkují i na firemní kulturu.