Robert Hogan: Emoční inteligence může lídrům uškodit

V první části rozhovoru s Robertem Hoganem jsme se dozvěděli, co obnáší práce s daty při testování osobnostních rysů zaměstnanců. Dočetli jsme se také, jak velký rozvoj zaznamenal výzkum lidské osobnosti a leadershipu od 60. let minulého století, kdy byli akademičtí pracovníci přesvědčeni, že nic jako osobnost ani leadership v podstatě neexistuje. Robert Hogan dále mluvil o rozdílu mezi politiky a lídry. Nakonec popsal čtyři základní osobnostní rysy, které musí mít dobrý lídr. Je to integrita, schopnost správně se rozhodovat, znalost byznysu a vize budoucnosti.

Rozhovor dále pokračoval zamyšlením nad specifiky leadershipu na různých úrovních řízení organizace, strachem jako vhodným motivačním faktorem k lepším výkonům a tzv. temnou stranou osobnosti. Nakonec Robert Hogan popsal svůj názor na emoční inteligenci, který mnohé z vás může překvapit.

Robert Hogan and Michal Kankrlík on Management TV

Původní videorozhovor, který vznikl na dubnové konferenci Leaders Driven Forum v Praze, si můžete pustit zde: Pravý leadership není o politikaření ani vlastním charismatu.

Můžete říci, kolik procent lidí, kteří prošli vašimi testy, dokázalo uspět ve všech čtyřech předpokladech pro to, aby mohli být dobrými lídry? Je vůbec někdo takový?

[smích]

Říkal jste, že vysoké procento top manažerů by vůbec nemělo být na svých pozicích. Ptám se tedy, kde je nějaký potenciál. Jsou tu lidé, kteří je mohou nahradit?

Osobnostní psychologové tomu říkají individuální rozdíly – vše důležité je věcí normálního rozdělení (Gaussova křivka, pozn. red.). Když tedy mluvíte o integritě, pak mluvíte o kompetenci, pak o rozhodování a pak o vizi. Když vezmeme jen 10 % těch nejlepších, kteří to splňují, není to moc lidí.

To je tím, že jde o kombinaci čtyř faktorů. V jednom ze svých videí jste například uvedl, že Steve Jobs neměl dobrou osobní integritu, protože se mu nedalo příliš věřit. Nejednal konzistentně, tomu rozumím. Přesto byl lídrem. Existuje tedy nějaký kompromis?

Takhle přesně jsem to neřekl. Záleží na úrovni řízení v organizaci, na níž se lidé nacházejí. Jsou tedy rozdíly mezi začínajícími manažery, středními manažery a top manažery. Každá z těchto úrovní vyžaduje všechny čtyři faktory, ale v různé intenzitě. Manažeři na nejnižší úrovni musejí zajistit angažovanost zaměstnanců a zavádět rozhodnutí, která přicházejí shora. Všechny čtyři předpoklady dobrého leadershipu jsou proto pro ně naprosto zásadní stejně tak jako sociální dovednosti. Práce středních manažerů je hodně politická. Musejí přijímat myšlenky shora a získávat pro ně své podřízené. Musejí se umět poprat s odporem zdola, prostě stále vyjednávají. Na nejvyšší úrovni řízení je nejdůležitější správný úsudek a strategie. Steve Jobs, Bill Gates, Jeff Bezos... ti všichni založili své vlastní firmy, vstoupili tedy do byznysu shora. Nepotřebovali sociální dovednosti. Pokud vstoupíte do organizace na nejnižší úrovni a chcete vystoupat až nahoru, budete sociální dovednosti potřebovat. Když si založíte vlastní organizaci, potřebujete vizi a strategii.

To tedy Jobs splňoval...

Zakladatelé Facebooku i Amazonu byli v tomto směru dobří, ale byli to nepříjemní lidé. Nemohli by začít na nejnižší úrovni a vypracovat se na tu nejvyšší. Nedokázali by to, protože jim chybí potřebné vlastnosti. Když rovnou řídili firmu, mohli si dělat, co chtěli. To však dokáže jen 10 % těch nejlepších. 90 % stejných lidí neuspěje. 90 % nových firem neuspěje.

To se mi zdá přirozené, protože když velká firma koupí malou, top manažeři té malé firmy jsou obvykle...

… odstraněni.

Nebo se soustředí jen na produkt. Už nejsou top manažery. Jsou to produktoví manažeři, protože rádi vytvářejí produkty, i když nemusejí.

Nikdy už nebudou mít skvělou kariéru v organizaci, která je převzala.

Jak se tedy zlepšit? Pomůže například koučink či jiná forma osobního rozvoje?

V psychologii máme takový starý vtip. Kolik psychologů je potřeba k výměně žárovky? Odpověď je jeden, ale žárovka opravdu musí chtít změnu. Mohou se tedy lidé změnit? Jistě, ale musejí to opravdu chtít. Většinou k tomu dochází, když si uvědomí, že selhali a mohou přijít o svou kariéru. Dokud neuvidí, že selhali a mohou o svou kariéru opravdu přijít, nebudou se chtít změnit.

Co je tedy tím největším motivátorem?

Věřím, že strach.

Jak takový strach funguje?

Zde bych opět zmínil Jose Mourinha. Ten je v tom opravdu dobrý. Podívejte, pokud neuděláme to a to, tak prostě prohrajeme. Je to zdravý strach, nikoli zastrašování. Zdravý strach se týká lidí zvenčí (například policie apod.), nezdravý těch uvnitř. Musíte mít strach z konkurence, ale zároveň musíte věřit lidem uvnitř vaší organizace, že dokáží konkurenci překonat. Pokud máte strach ze svých vlastních lidí, bojíte se těch nepravých. Užívejte si svou práci a strach soustřeďte na to, že můžete zkrachovat.

Pokud vím, dříve jste působil v armádě. Je velký rozdíl mezi vojenskou organizací a obchodní jednotkou, pokud jde o chování, motivaci a strach? Samozřejmě, že v armádě hrozí smrt, když něco uděláte špatně, ale i tak.

Myslím, že to není tak velký rozdíl, jak byste si mohl představovat, protože vojenské jednotky jsou většinu času v míru a to se pak chovají jako například ministerstvo zemědělství. Většina firem je také tak velká, že v nich nepřevládá nutnost okamžitě jednat, a tak také fungují jako ministerstva zemědělství. Moje známá Rebeka z jedné pracovní agentury mi vyprávěla, že k nim chodí hodně vojenských veteránů, kteří odcházejí z armády relativně mladí (odchází se věku kolem 45 let). I s 30 lety praxe v armádě včetně vedení však poté selžou jako manažeři v obchodním světě, protože úspěšná kariéra v armádě je věcí plnění rozkazů a respektování hierarchie. Jakákoli snaha o kreativitu či inovace bývá trestána. Tito lidé pak přijdou do soukromého sektoru, do byznysu, a jen čekají, co jim kdo řekne. Nepřebírají iniciativu. To bych řekl, že je jediný skutečný rozdíl. Má zkušenost z armády se shoduje s tím, co psycholog Norman Dixon popisuje ve známé knize The Psychology of Military Incompetence (Psychologie vojenské neschopnosti) z roku 1976. Od psychologie neschopnosti v armádě je jen krůček k psychologii neschopnosti v byznysu.

Pracujete také s pojmem „temná strana osobnosti“ (dark side of personality). Můžete vysvětlit, co to znamená?

Měl jsem dobrého přítele Johns Benze. Byl viceprezidentem pro lidské zdroje ve společnosti Sears, která v té době měla velmi úspěšné obchodní domy po celých Spojených státech. Odpovídal také za výběr nových manažerů, k čemuž používali test IQ a měření „normální“ osobnosti. Všichni noví manažeři, kteří prošli pohovory, tudíž byli chytří a jejich osobnost vykazovala jen kladné znaky. 65 % z nich neuspělo, celé dvě třetiny. Divil se, jak je to možné, když byli vybráni právě na základě toho, že jsou chytří a chovají se žádoucím způsobem. Provedl tedy analýzu důvodů, proč jednotliví manažeři selhali. Po porovnání několika set případů získal jedenáct konkrétních důvodů, které vedly k propuštění. Mezi těmi důvody bylo například to, že byli příliš emotivní, byli to mikromanažeři, lháři, předváděli se, nebyli to týmoví hráči. Když jsem si ty důvody procházel, přesně odpovídaly poruchám osobnosti podle Osy II tak, jak je popisují psychiatrické příručky. Tyto projevy chování se skrývají pod maskou kladné osobnosti, ale i tak je možné odhalit je předem. Na pohovorech vidíte jen tu kladnou stránku, temná strana se projevuje až při práci. Vy musíte proniknout kladnou stránkou, abyste odhalili tu temnou.

Hodně se mluví o emočním leadershipu či emoční inteligenci. K čemu slouží a jak toho mohou organizace využít ve svůj prospěch?

Dle mého názoru se ukazuje, že koncept emoční inteligence byl zásadně špatně pochopen. Je to součást populární psychologie a jakákoli součást populární psychologie je k ničemu. Ve společnosti opět funguje normální rozdělení – jsou zde lidé s vysokou i nízkou mírou emoční inteligence. Pro nás to znamená dobrou i špatnou zprávu. Lidé s vysokým EQ jsou klidní, stálí, příjemní, vždy v dobré náladě, problémy řeší rozvážně. Například prezident Obama – říkáme mu „No Drama Obama“, protože je velmi klidný a nic jej nerozčílí. To jsou tedy plusy vysokého EQ. Chybí zde však smysl pro naléhavost, jakýkoli drive, který by vedl k tomu, že se něco stane. Na druhou stranu, tam kde je drive, synergie a impulz k činu, tam je i nestálost. Obojí mít leze. Chcete-li klid, vnitřní uspokojení a stálost, nebudete mít žádnou naléhavost. Pokud tedy chcete, aby se v organizaci něco stalo, potřebujete lidi s nízkou emoční inteligencí. Pokud mají všichni zůstat klidní a šťastní – bez dalšího vývoje – pak potřebujete lidi s vysokou emoční inteligencí. Emoční inteligence poutá velkou pozornost, ve skutečnosti je však poněkud hloupá a chápeme ji špatně. Proto také nepatří mezi faktory nezbytné pro úspěšný leadership.

Existuje způsob, jak monitorovat skutečnou osobní pověst jednotlivce v práci?

To je dobrá otázka a mám na ni tři odpovědi. Každý má určitou reputaci u svých podřízených, kolegů a nadřízených. Ta může být velmi odlišná. Podřízení chtějí vědět, zda vám mohou věřit. Kolegy zajímá, zda je dokážete předčit svými výkony a šéfy, zda jste jim užiteční.

Protože, jak jste již řekl, nesnášejí váš úspěch.

Ano, to nesnášejí. Kolegové chtějí vědět, zda je překonáváte a vy proto před nimi musíte předstírat, že je nepřekonáte. Nadřízené zajímá, zda bude prospěšní pro jejich kariéru, zda jim pomůžete, aby vypadali dobře.

Co je tedy osobní pověst, kombinace toho všeho? Nebo záleží a situaci?

V jistém smyslu ano. Kdo jste, závisí na tom, kdo vás hodnotí a skupiny těchto lidí se mění.

-kk-

Články v sérii

Aktuální

Setkejte se s legendou psychodiagnostiky Robertem Hoganem 18. dubna 2016 v Praze

Aktuální

Robert Hogan v Management TV: Pravý leadership není o politikaření ani vlastním charismatu

Aktuální

Robert Hogan: Charisma je lídrovi k ničemu

Aktuální

Robert Hogan: Emoční inteligence může lídrům uškodit

Aktuální

Robert Hogan: Čeká nás boj o život, nikoli zábava na Facebooku

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace