Robert Hogan: Charisma je lídrovi k ničemu

Ikona v oblasti organizační psychologie nebo též duchovní otec profesní psychodiagnostiky. Tak je nazýván Robert Hogan, prezident a zakladatel společnosti Hogan Assessment Systems, který pomáhá utvářet svůj obor již více než 50 let. Letos v dubnu navštívil Prahu jako klíčový řečník na konferenci Leaders Driven Forum, na níž hovořil o kompetentních a nekompetentních lídrech.

Při té příležitosti vznikl také videorozhovor Roberta Hogana s Michalem Kankrlíkem, který jsme zveřejnili na začátku května. Pro ty z vás, kterým rozhovor unikl, a především na četné žádosti o český překlad, přinášíme přepis rozhovoru v podobě třídílného seriálu.

Robert Hogan on ManagementTV.cz

Videorozhovor si můžete pustit zde: Pravý leadership není o politikaření ani vlastním charismatu.

Vaše řeč na konferenci Leaders Driven Forum se zaměřila na chování organizací a způsoby, jimiž si vybírají své lídry. Jeden z bodů, který mě velmi zaujal, bylo konstatování, že 70 % všech lídrů či top manažerů ve Spojených státech by vůbec nemělo být na svých místech. Proč si to myslíte?

Já jsem původně inženýr. Opravdu věřím datům a tomu, že věci mohou dobře fungovat. Věřím, že klíčem k dobře fungujícímu týmu je dobrý manažer. Data hovoří jasně: 70 % Američanů je ochotno přijmout snížení platu, pokud bude jejich nadřízený propuštěn. Pro lidi je důležitější, jak se s nimi zachází, než jak jsou placeni. Tak to je. Pokud tedy věříte datům.

Když se blíže podíváme na vaše testovací metody, jak dokážete, že existuje úzká souvislost mezi tím, co testujete, a tím, jak se lidé chovají?

Mluvíme tu o životě. Život je plný statistik a provádět hodnocení správně je opravdu velmi těžké. Chcete-li testovat správně, připravíte seznam položek (kritérií) k hodnocení, požádáte lidi, aby na ně odpověděli a získáte data o jejich výkonnosti. Původní kritéria porovnáte s odpověďmi zahrnujícími výkonnost daných lidí. To pak musíte neustále opakovat, až získáte sadu kritérií, která predikují například výkonnost a prodej. Máte sadu kritérií, máte výkonnost a prodej a pokračujete v neustálém porovnávání kritérií s výkonností a prodejem, až získáte sadu kritérií úzce souvisejících s výkonností a prodejem a víte, že fungují. Je to však hodně časově náročné a vyžaduje to hodně práce a peněz. Je to víc, než je většina lidí ochotna investovat. Nechtějí investovat čas a peníze do náležitého výzkumu. My máme data o všech pracovních pozicích v americké ekonomice od vrátného po výkonného ředitele, krupiéry v kasinech, žokeje, atd. atd. Správný způsob testování existuje a je velmi neteoretický. Teprve až najdete kritéria, která skutečně predikují určité výsledky, pak můžete mluvit o teorii. V první fázi je to analytická a statistická práce, dnes se tomu říká big data.

Když se ohlédnete za svou celoživotní prací, co se podle vás nejvíce změnilo od 60. let do roku 2016? Jaký největší rozdíl v řízení firem a v oblasti vůdcovských dovedností vidíte? Jsou to zásadní změny?

Jsou zde rozhodně změny. Já jsem akademik, většinu kariéry jsem strávil na univerzitě. V 60. letech akademici, kteří představují zdroj všeho vědění, vůbec nevěřili, že existuje osobnost. Mělo se za to, že to, co lidé dělají, závisí na okolnostech, v nichž se právě nacházejí. S tím jsem musel bojovat, když jsem začal dokazovat, že osobnost nejen existuje, ale také hraje zásadní roli. Když se nevěřilo v existenci osobnosti, nevěřilo se ani v existenci leadershipu. Učebnice říkaly, že leadership je funkcí určité situace. Vše záviselo na situaci. Dobrý lídr v jedné situaci nemohl být dobrým lídrem v jiné situaci, protože šlo o dvě různé situace. Já byl tedy tím, kdo přišel s tím, že osobnost souvisí s leadershipem, že leadership má skutečný význam a dobrý lídr může být dobrý v různých situacích. Dobrý fotbalový kouč bude dobrý fotbalový kouč všude. Například Portugalec Mourinho, který myslím začínal v Chelsea, když tento tým nebyl nic. Dostal jej k vítězství v Premier League. Ať přišel kamkoli, vždy svůj tým pozvedl – to je leadership. Je to skutečné. Akademici ani firmy tomu ale nevěřily a já nevěděl proč, protože je to zcela zřejmé. Stejně tomu bylo i v případě Ulyssese Granta, který v americké občanské válce neprohrál jedinou bitvu. Okolnosti v době, kdy působil, se neustále měnily, a přesto stále vyhrával. Platí pravidlo, které říká, že vítězové vyhrávají a poražení prohrávají.

Rozumím tomu, že rozdělujete politiky – a nezáleží na tom, zda v politice nebo byznysu – a lídry. V čem spočívá ten hlavní rozdíl?

Opět jsou na to data. Jak jsem říkal, původně jsem technik. I naše firma je postavena na datech. Věříme jen datům. Většina lidí však datům nevěří. Věří pouze své vlastní ideologii či něčemu jinému, ale data jsou naši přátelé. A mluví jasně. V organizacích jsou lidé, kteří velmi rychle stoupají vzhůru, kariérně i platově. Pak jsou tu lidé, kteří vedou velmi dobře fungující týmy a to jsou jiní lidé, než ti rychle stoupající. Rychle stoupající lidé nevedou vysoce výkonné týmy a vedoucí výkonných týmů nestoupají rychle vzhůru. Když je budete sledovat v průběhu dne, uvidíte různé věci. První skupina tráví většinu dne na telefonu, zatímco druhá spoluprací s týmem. Organizace nevědí, kdo dělá dobrou práci. Znají pouze ty pracovníky, které mají rády. A koho mají rády? Ty, kteří s nimi celý den mluví po telefonu. O kom nevědí? O těch, kteří ve skutečnosti dělají dobou práci. Velkou výzvou pro organizace tedy je, aby se začaly soustředit na výsledky, na lídry, jejichž týmy podávají dobré výkony a ignorovaly ty, kteří vynikají pouze schopností budovat vztahy po telefonu.

Když se podíváme na celý vzdělávací systém od základních škol až po univerzity, je to, co říkáte, poměrně revoluční. Tradiční modely totiž vybírají nejlepší studenty MBA nebo technických škol, ty pak povyšují, řídí je jako „talenty” a „zaměstnance s vysokým potenciálem”, dělají z nich manažery a takto stoupají po organizačním žebříčku.

Ano, přesně tak.

Co mohou organizace udělat, aby to změnily, aby do vedoucích rolí přijímaly skutečně dobré lidi, nikoli jen ty, kteří jsou „cool“, mají velké charisma nebo vystudovali prestižní MBA školu?

Zaprvé si myslím, že čím větší organizace je, tím více se podobá vládě. Skutečně velké firmy, jako je například General Electric, jsou k nerozeznání od ministerstva obrany, kde se politika řeší vždy a všude. A jelikož jsou příliš velké na to, aby zkrachovaly, nezáleží na tom, jak špatně jsou řízeny. Na leadershipu záleží na úrovni startupů a nových firem, které jsou budoucností byznysu. Pokud jde o velké firmy, směřují k jistému krachu, protože se nezajímají. Nelze je reformovat, nikdy to nebude o leadershipu, ale naopak vždy o politice.

Já sám vedu malou firmu a když zkrachujeme, tak zkrachujeme...

Zde je ten skutečný tlak (na leadership).

Na druhou stranu, na dnešní konferenci jsou lidé, kteří vedou oddělení HR. Co mají dělat oni?

Mají dělat věci správně a snažit se vyhýbat politice. Mají se snažit reformovat své organizace zevnitř. Mají usilovat o povyšování lidí na základě talentu, nikoli politiky. A to je těžké.

Říkáte, že osobnost rozhoduje. Vítězové vyhrávají a poražení prohrávají. I když je však někdo úspěšný politik (v politice či byznysu), je prostě úspěšný. Aby byl úspěšný, musí mít určité osobnostní rysy a skutečné dovednosti...

Ano, to rozhodně. Nebudu lhát, nemám rád politiky. Musíme ale opravdu obdivovat Baracka Obamu. Osobně si myslím, že jako lídr selhal, ale je velmi úspěšný politik a má skutečné dovednosti. Je si jistý v kramflecích, když má přednést řeč. Tak to politici většinou mají. Skvělým řečníkem byl ale i Hitler. Jsem si jist, že byl poměrně chytrý v tom, jak odhadovat lidi a manipulovat s nimi. Skuteční politici tedy mají skutečné dovednosti, ale tyto dovednosti vyžadují budování základny voličů, kteří je budou následovat všude, kam budou chtít.

Dobrý lídr podle vás musí mít čtyři zásadní osobnostní rysy. Které to jsou?

První věc je integrita, musí se jim zkrátka dát věřit. Druhá je schopnost správně se rozhodovat, jejíž součástí je umění uznat chybu a napravit ji. Třetím předpokladem je znalost byznysu, lídr musí vědět, o čem mluví. Zde bych zmínil příklad univerzit. Vedoucí univerzit bývají neúspěšní akademici. Jsou to lidé, kteří selhali v byznysu, a proto vstoupili do administrativy. Proto jsou také univerzity tak špatně řízeny. Čtvrtým rysem lídra je vize budoucnosti – nikoli však taková, kterou si vycucají z prstu, ale reálný a pečlivě připravený koncept. Jde o to, co budete mít k dispozici, kde jsou jaké příležitosti, kde je konkurence, co musíte dělat. To je úspěšná cesta k budoucnosti. Není to, jako když Donald Trump říká: „Zase vyhrajeme.“ To není vize, ale pouze prázdné prohlášení. Reálná vize by byla daňová reforma, návrh konkrétních změn v armádě, budování a obnovování správných vztahů... Vize je strategickým prohlášením o budoucím smyslu. Musí být chytrá. Na rozdíl od prázdných frází je těžké ji sestavit. Vyhrávat proto, že „zase vyhrajeme“, nás brzy přestane bavit.

-kk-

Články v sérii

Aktuální

Setkejte se s legendou psychodiagnostiky Robertem Hoganem 18. dubna 2016 v Praze

Aktuální

Robert Hogan v Management TV: Pravý leadership není o politikaření ani vlastním charismatu

Aktuální

Robert Hogan: Charisma je lídrovi k ničemu

Aktuální

Robert Hogan: Emoční inteligence může lídrům uškodit

Aktuální

Robert Hogan: Čeká nás boj o život, nikoli zábava na Facebooku

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace