Posílení leadershipu na všech úrovních: Změna kultury ve výrobní firmě

Don Tracy je vrcholový manažer společnosti Denso International a působí v automobilovém průmyslu už více než 34 let. Úspěšná transformace kultury, na které se podílel, byla zaměřena na změnu leadershipu, tedy hlavně toho, jak se lídři ve firmě chovají.

Denso je původem japonský dodavatel komponent a pokročilých systémů pro automobilový průmysl, který vyrostl v jednu z největších společností ve svém oboru na světě s tržbami ve výši 40 miliard dolarů ročně. Čtvrtinu zisku generuje v USA, kde zaměstnává 14 tisíc lidí.

Jak probíhala a jaký klíčový poznatek přinesla transformace firemní kultury?

Transformace celkem trvala 4 roky, říká Don Tracy v rozhovoru pro společnost McKinsey. Společnost najala psychology, kteří zpracovali 360stupňovou zpětnou vazbu a poskytli koučování. Uspořádala kurzy rozvoje leadershipu a vrcholoví manažeři celou problematiku mnohokrát důkladně prodiskutovali.

Cílem bylo, aby odpovědnost za výsledek byla přítomna na všech úrovních. Hierarchická mentalita byla zastaralá, fixní nastavení mysli muselo skončit. Lidé potřebovali začít myslet a uvažovat skutečně samostatně a nezávisle.

A klíčové zjištění? Buďte zranitelní. Tím, že dokážete přiznat, že jste udělali chybu, můžete změny skutečně katalyzovat. Důležitá je také angažovanost vrcholových manažerů, kteří musejí jít příkladem. Další nezbytnou věcí je vytvoření společného jazyka, který zajistí, že každý ve firmě ví, o co v transformaci jde.

HR pomohlo s komunikací

Šéf HR byl členem strategického týmu. Ten se scházel jednou týdně a řešil strategické směřování firmy. Zapojení HR bylo nezbytné, protože transformace leadershipu byla stěžejní částí celé strategie.

Tak například: pokud opravdu chcete, aby zaměstnanci přijali myšlenku růstového nastavení mysli za svou, musí se naučit vždy nejprve rozpoznat, že něco nefunguje dobře. Mohou se kvůli tomu cítit špatně, protože připustit si něco takového není snadné. Postupně se však začnou hromadit poznatky. Díky nim budou moci být přijaty určité změny, věci se zlepší – a vy tak budete na cestě k růstu.

Personální oddělení pomohlo společnosti tuto myšlenku vštípit, takže ji všichni přijali za svou.

Jak přesvědčit skeptiky

Dokonce i ve velkých společnostech se stovkami zaměstnanců může být celé úsilí zbytečné, když jen několik málo zaměstnanců zaujme negativní postoj a otráví ostatní. To se může stát zvláště tehdy, pokud jsou tito zaměstnanci ve firmě už dlouho.

Jak je přesvědčit? Opět je to o komunikaci. Manažeři musejí s těmito skeptickými zaměstnanci spolupracovat a snažit se obrátit jejich negativní názor na prováděné změny. Tato časová investice se velmi vyplatí.

Závody Denso v Severní Americe jsou už transformovány, další ve zbývajících částech USA, v Mexiku a Kanadě budou následovat. Klíčovým cílem je, aby zaměstnanci nesklouzli zpět k fixnímu nastavení mysli, aby se talentovaní pracovníci mohli rozvíjet a aby zaměstnanci měli větší autonomii.

-jk-

Zdroj: McKinsey & Company - přední mezinárodní společnost poskytující manažerské poradenství
Zobrazit přehled článků ze zdroje McKinsey & Company