Vedení týmů – hlavní dovednost manažera

Motto: Nestačí vědět, je také potřeba umět.

Tento článek vám poskytne jak přehled znalostí, se kterými jste se už jistě aspoň platonicky setkali, tak podněty k tomu, jak si příslušné dovednosti osvojovat a jak je zlepšovat.

Jiří Weinberger, TIMING Praha

Budeme se zabývat nejen uspořádáním potřebných znalostí, ale také tím, jaké předpoklady mají splňovat efektivní školení a tréninky v oblastech:

• komunikační a prezentační dovednosti,
• leadership, řízení rizik a řízení změn.

V organizacích je většina činností založena na týmové spolupráci. Proč manažeři tak často chybují při vedení týmů? Co musí dobrý manažer umět? Co rozhoduje o tom, jak je využíván a zlepšován potenciál týmů? Co je největším zdrojem problémů a chyb, nesplněných úkolů, časových ztrát, odchodů zaměstnanců?

Předpoklady

5 typických předpokladů efektivního a produktivního týmu:

  1. Členové týmu chtějí plnit stanovené cíle.
  2. Vědí, co se od týmu očekává, kam a jak má či musí dospět, jakých změn má dosáhnout.
  3. Vědí, jaké jsou očekávány přínosy – jak pro danou organizaci, tak pro tým a jeho členy.
  4. Mají k tomu potřebné schopnosti.
  5. Mají k tomu potřebné podmínky.

Znalosti, dovednosti a praktické postupy potřebné k úspěšnému vedení lidí a týmů nespadnou nikomu do klína, musejí být cílevědomě rozvíjeny jak v každodenní praxi, tak formou dobrých interaktivních kurzů a seminářů.

Podle našich zkušeností není optimální vyhledávat co nejkratší školení, např. půldenní nebo 1denní. Mají-li vést ke kýženému „nejen vědět, ale také umět“, je nezbytné pod vedením zkušených lektorů trénovat a mít k tomu k dispozici adekvátní čas.

5 typických předpokladů dobrého školení:

  1. zřetelné, ale nedogmatické vymezení osvojované látky a také rolí v dané problematice (vítané jsou tu podstatné mezioborové znalosti a dovednosti lektora),
  2. hierarchické pojetí témat v rámci přehledného školicího programu (neorganizovaný shluk vědomostí klade zbytečné nároky na úsilí posluchačů, energii ušetřenou při rozumném hierarchickém vidění témat školení lze využít pro věc samotnou),
  3. dobře připravené předkládání modelových problémů určených k praktickému vyřešení na místě, individuálně nebo v ad hoc vytvořených pracovních skupinkách (dobrá příprava ovšem neznamená „osvobození lektora od reakcí na aktuální dění v kurzu“, naopak, dobrý lektor je plně zapojen a měl by svým příkladem přímo na místě demonstrovat, co je to kreativní a kritické myšlení),
  4. s přehledem a nedogmaticky řízené diskuse nad dosaženými i nedosaženými výsledky školení,
  5. synergické shrnutí znalostí a nabitých zkušeností (získané znalosti a dovednosti nejsou jen „naplněnou nákupní taškou“, v dobrém školení jsou strukturálně provázané, a dobrý lektor by je tedy měl vidět a umět shrnout synergicky).

Spolehlivost a výkonnost lidí – nutná podmínka úspěchu

U vzniku problémů (časových ztrát, neplnění úkolů, ztrát produkce nebo zákazníků, odchodů zaměstnanců atd.) stojí téměř vždy nějaký nedostatek snižující spolehlivost a výkonnost lidí. Z jiného pohledu začínají problémy u nezvládnutých procesů hledání a prevence rizik.

Smyslem vytváření týmů jsou jejich jak součtové, tak zejména synergické přínosy. Rozhodujícími faktory jsou přitom složení týmu a efektivní komunikace. Dobrý manažer komunikaci v týmu průběžně vnímá a včas reaguje (anebo vědomě hned nereaguje) na vznikající problémy. Všímá si týmových komunikačních schopností a jde v tom všem příkladem: naslouchá, komunikuje asertivně, a tedy i s respektem, a hledá kompromisy. A ve správný okamžik rozhoduje.

Další předpoklady a postupy:

  • harmonizace týmového myšlení a postojů, která vzniká především v proce­sech spolupráce na úkolech;
  • týmová setkání (ať už na jednom místě nebo formou videokonferencí apod.);
  • pečlivá příprava scénářů setkání i setkání na dálku, promyšlené přidělování rolí osobám a osob rolím, korektní vedení diskusí, využívání brainstormingu a brainwritingu, získávání a využívání zpětné vazby;
  • prevence a zvládání konfliktů adekvátními postupy (každý konflikt je v něčem specifický, nelze automaticky používat předem připravené grify);
  • promyšlené skládání týmu, jehož cílem je jak vyváženost, tak diverzita schopností členů (výběr správných lidí do týmu bývá podceňován, málo se využívají metody hodnocení individuálních dispozic pro týmové role – také to je třeba nejen vědět, ale také trénovat);
  • motivování, formování pozitivních postojů k týmu a jeho aktivitám, posilování společné odpovědnosti;
  • rozvíjení schopností (osobních i týmových), založené na sebereflexi a vnímaní slabých a silných stránek;
  • time management a priority management, odhalování „zlodějů času“, plánování dle zvolených (ne však nezměnitelných) priorit;
  • změnový management (živelně prováděné změny bývají zdrojem mnoha problémů, zapomíná se na možné dopady změn, opomíjí se potřeba pracovníky a pracovní týmy do změnových procesů adresně a cíleně zapojovat, komunikovat s nimi a včas formovat potřebné kompetence).

Závěr

Je všeobecně známo, byť ne všeobecně vyhlašováno, že žádný motivační článek nedosáhne všech svých cílů. Příčin je několik:

  • Zdaleka ne každý, komu by četba článku prospěla, si ho přečte.
  • Mnozí dočtou, ale v tu ránu už zase spěchají mentálně nebo doslova někam jinam.
  • Vědět ještě neznamená umět a umět ještě neznamená umět předat dalším členům týmů.
  • Potřebné know-how si každý z nás buduje celý profesní život a už jen oblasti Komunikační a prezentační dovednosti a Leadership, řízení rizik a řízení změn jsou velmi komplexní a stále ještě poněkud nezoraná pole.

Na adrese timing@timing.cz uvítáme vaše odezvy. Ani my se totiž nepřestáváme učit. Takto jsme danou problematiku viděli 16. ledna 2018.

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace