Vedení týmu v nové době podle historických struktur. Kdo je „lovec“ a kdo „sběrač“?

Způsob, jakým se starověké společnosti organizovaly, nabízí vodítka k tomu, jak řídit dnešní dynamicky se měnící pracovní sílu.

COVID-19 proměnil dokonce i usedlé obyvatele kanceláří, kteří byli zvyklí pracovat od 9 do 17 hodin na velmi hbitou a rozptýlenou pracovní sílu budoucnosti. Manažeři, kteří očekávají, že se věci vrátí do „normálu“, ale ignorují poučení z evoluční historie. Naše současná situace vyžaduje, aby se podniky a jejich vedení přizpůsobily. Jak? Odpověď na tuto otázku spočívá lze hledat v hluboké minulosti lidstva.

Generační rozdíly mezi pracovníky získávají velkou pozornost. Nejvýznamnější změny, se kterými se musí vedoucí vypořádat, však ve skutečnosti vycházejí z přechodu na projektově orientovanou práci a klesající loajality společností k jejich lidem – což zase vyvolalo klesající trend ve věrnosti pracovníků organizacím.

Změny dohromady přispěly k tomu, že se firmy spoléhají na krátkodobé specialisty, kteří dočasně zastanou práci, a sloučení organizací. Budoucnost řízení pracovních sil je naplněna nejistotou, ale při pohledu do minulosti, na způsoby, jakými byly starověké společnosti organizovány, se vedoucí mohou naučit přizpůsobit.

Brian Spisak, evoluční psycholog z University Otago na Novém Zélandu, vysvětluje, že hluboko v lidské historii vznikaly pevné hierarchie společně se zemědělskými osadami. Ukládání a distribuce sklizně v těchto osadách vytvářely dynamiku moci – organizace jsou vždy o moci – která odměňovala ty, kteří řídili jak akumulaci, tak alokaci kritických zdrojů. Naproti tomu společnosti lovců a sběračů byly méně usazené a méně rigidní, a proto měly pružnější vůdčí struktury, ve kterých osoba, která se nejvíce hodila pro daný úkol, ať už jde o lov nebo konflikt s jiným kmenem, přijala automaticky role vůdce.

Stejně jako práce, kterou v minulosti dělaly společnosti lovců a sběračů, vyžadují i dnešní ploché struktury a týmy kooperativní chování. Přesto mnoho organizací stále upřednostňuje konkurenceschopnost. Vytvářejí konkurenční prostředí prostřednictvím procesu, který Spisak nazývá specializovanou konstrukcí. Ta vyvolává agresivní chování mezi těmi, kteří by jinak mohli navzájem spolupracovat.

Využívání outsourcingu, zvýšená frekvence změn pracovních míst a další odchylky od modelu celoživotního zaměstnání v zásadě vytvořily seminomadickou pracovní sílu. Tito pracovníci, kteří jsou neustále posuzováni podle jejich výsledků, se rozhodnou následovat lídry, kteří vytvářejí podmínky, v nichž budou moci s největší pravděpodobností uspět, namísto aby následovali formálně určené vedoucí.

Vyvíjející se normou jsou agilní a přechodné týmy. Organizace se naučily najímat spolupracující a empatické jednotlivce, kteří mohou dobře pracovat v týmech, ale jejich takzvaní lídři stále vytvářejí vysoce konkurenční prostředí, například podporou soutěživosti týmů o omezené zdroje.

Alternativu lze najít v „vůdčích“ organizacích, ve kterých je každý povzbuzován k tomu, aby vedl z pozice, ve které je, ve snaze dosáhnout poslání nebo cíle. To neznamená, že je odpovědný každý – nebo nikdo. Ve vůdčích organizacích mohou lidé předávat štafetu vzájemného vedení, aniž by ztratili status ve skupině, protože skupina uznává, že různí jednotlivci jsou nejlépe připraveni vést v různých situacích.

Spisak předpovídá, že realita trhu způsobí, že spolupráce a sdílené vedení „přivedou na svět“ starší hierarchie, ačkoliv může být diskutabilní, zda budou formální lídři skutečně otevřeni tak radikálně odlišným způsobům distribuce moci.

Jedním důležitým krokem, který mohou lídři učinit, je výslovně uznat okolnosti, za nichž je s největší pravděpodobností dosaženo požadovaného výsledku buď konkurencí nebo spoluprací. Poté jako lídr můžete zkoumat struktury a procesy vaší organizace, aby se zjistilo, zda jsou v souladu se zamýšleným konkurenčním nebo kooperativním chováním. Pokud existuje nesoulad, opravte jej.

Druhým posunem je osvojení sebeorganizace – další cenné poučení z přírody. Spíše než vytvářet a implementovat struktury a procesy shora, nechte je vytvářet lidmi, kteří práci provádějí. Ujasněte si poslání, hodnoty, právní nebo regulační limity a měřítka úspěchu. A pak důvěřujte svým lidem, že věci zvládnou.

A konečně, vedoucí pracovníci musí prokázat, že jsou ochotni vést a následně být vedeni. Oslavte tým, který má skutečně kapacitu a schopnost vést. Modelujte chování, které chcete vidět na ostatních. To snižuje vnímané osobní riziko každého člověka, když ustoupí z vedoucí role.

Jedním z pozitiv pandemie COVID-19 může být to, že pochopíme, jak moc se potřebujeme spoléhat jeden na druhého, abychom v obtížných chvílích odvedli důležitou práci. Nyní musí vedoucí vytvořit podmínky, které tento způsob práce podporují, a zajistit, aby co nejvíce lidí mohlo přispět v plném rozsahu svých schopností.

 

-bb-

Zdroj: Strategy+Business - americký magazín o strategiích v podnikání
Zobrazit přehled článků ze zdroje Strategy+Business