Motivace jak ji neděláme. A chceme … ? (2/2)

Příčiny slábnoucího efektu vnější motivace jsou tedy již zřejmé. Jaké však to vyvolalo důsledky ? A co s tím můžeme – lépe řečeno měli bychom - dělat?

Zdeněk Mahler

Dědictví“ ve faktech

Pouze pětina zaměstnanců je vysoce motivovaných

(zástupci střední až starší generace, ve firmě pracují krátce, potrpí si na atraktivitu zaměstnavatele, férovost, podporu a spravedlivé odměňování, chtějí být součástí firmy, jsou citliví na pořádek, systém a procesy).

Celá čtvrtina zaměstnanců je pasivních a pětina dokonce demotivovaných

(často mladí, ve firmách pracují již 3 až 5 let, řadoví zaměstnanci, také by rádi pracovali pro atraktivní firmu a důvěryhodné vedení /v opačném případě je však často velmi negativně hodnotí a pouze 4% z nich věří, že vedení firmy přistupuje k zaměstnancům jako k nejcennějšímu, co má/, očekávají spravedlivé odměňování a možnost se rozvíjet, pro více jak dvě pětiny z nich by nebylo těžké z firmy odejít).

Zdroj: Aon Best Employers ČR (2015-2017).

A jaké jsou nejčastější důvody demotivace, výpovědí a v jakém pořadí ?

a) Špatná komunikace ve firmě

  • zejména ve vertikálním směru

  • nedostatek komunikace, především zpětné vazby

  • nekvalita komunikace

  • práce bez sociálního kontaktu (na dálku, telefonická, mailová, virtualita) – působí proti lidské přirozenosti, stimuluje vyčerpání, snižuje se věk, kdy nastupuje „vyhoření“

  • zbytečné či ubíjející porady „o ničem“.

b) Špatná organizace činností

  • vyčerpanost až vyhoření (neexistence jasného nebo vůbec žádného cíle – pouze běh ve stále vyšším tempu – pokud cíl ano, často nereálný – fyzické i psychické vysávání – ztráta vlastní důstojnosti)

  • nenastavené či nejasné procesy, pravidla

  • nevyjasněné náplně činností, kompetence a odpovědnosti

  • nekoordinovanost („chaos“, „levá ruka neví, co dělá pravá“).

c) Špatná atmosféra a mezilidské vztahy

  • vztahy na pracovišti

  • narušení etiky, morálky, slušnosti – nadržování, pomluvy, drby a podrazy, agrese aj.

  • pozornost věnovaná procesům, technologiím a financím, nikoli pracovníkům „jakožto lidem“

  • špatný šéf – nedůvěra ve vedení (více jak třetina zaměstnanců věří, že se nemohou spolehnout na jeho podporu)

  • častá obměna zaměstnanců jako důsledek

  • problémy s obsazováním volných pozic + snížení nároků = celkový pokles kvality.

d) Finanční důvody

A co tedy motivace vlastně je?

Pozitivní vnitřní síla nebo emoce vázaná na konkrétní cíl (event. úkol). Ty následně generují soustředěnou a dobře vynaloženou energii. Což – jednoduše řečeno – znamená, že nás práce baví a energie do ní vložená přináší uspokojení našich přirozených potřeb (fyziologických, ochranných, sociálních, uznání, seberealizace).

Pocity štěstí a spokojenosti jsou přitom jejími významnými „produkty“ a získanými užitky. Štěstí je „lék a stimul“ - šťastní pracovníci jsou méně nemocní, pracují téměř dvojnásobně efektivněji a firmy znatelně méně opouštějí. Proč také. A spokojenost je „tmel“ – přispívá k upevnění přátelských vztahů na pracovišti.

Čím pozitivním tedy v současnosti můžeme své spolupracovníky motivovat?

Zásadně …

Definováním jasných a konkrétních cílů, vizí a misí

  • zainteresováním zaměstnanců na naplnění těchto cílů

  • současně vědomím reálnosti a dosažitelnosti těchto cílů (dle pravidla SMART)

Definicí jasných cílů + zasazením do širšího kontextu = dodání smysluplnosti práce zaměstnancům (ta umožní jejich seberealizaci)

  • pokud pracovníci neznají smysl práce, mají tendenci pracovat mechanicky a upadají do stereotypů (“něco dělat musím“, „dělám to jen pro peníze“)

Propracováním jasné organizace a pravidel fungování týmu

  • vč. definic náplní činností, vymezení pravomocí a odpovědností

  • prozřetelné využívání + doceňování zaměstnanců a jejich spravedlivé odměňování (celé tři čtvrtiny z nich si myslí, že jejich odbornosti firmy nevyužívají tak, jak by měly, a také si jí neváží)

  • logicky a jasně stanovených priorit + dodržování postupu při jejich naplňování

Vytvořením a rozvíjením motivační sociální atmosféry v týmu.

Zpracováním pravidel tzv. firemní kultury + její dodržování (přispěje k naplnění „sociálních potřeb“)

  • k rozvíjení kvalitních mezilidských vztahů na pracovišti (přátelství násobí pravděpodobnost, že povinnostem bude „učiněno zadost“)

  • k podpoře spolupráce, vzájemné interakce a pomoci

  • k budování celkově příjemné atmosféry (včetně příjemného prostředí)

  • k bezpečnému a předvídatelnému („průhlednému“) prostředí

  • k dodržování spravedlnosti.

Vytvořením a dodržováním kvalitního firemního komunikačního schématu a pravidel

  • časté poskytování zpětné vazby, jejíž potřeba je stále vyšší (hovoří se o tzv. „kultuře zpětné vazby“) …

  • … zejména pozitivní zpětné vazby (pochvaly, uznání, ocenění dobrých výsledků, loajality)

  • používání konstruktivní kritiky

  • prostor pro seberealizaci - při dostatku pracovních příležitostí (typickém pro současnou dobu) funguje mnohem lépe individuální přístup, navíc založený na důvěře a samostatnosti (důkazem toho jsou malé a střední firmy – ty sice nemají tolik finančních prostředků, aby zaměstnancům poskytovaly množství benefitů, poskytují jim však větší prostor pro komunikaci, seberealizaci a pro to, aby se ve společnosti „cítili jako lidé“)

Dle okolností umožněním „Home Office“ a flexibility práce (pružné pracovní doby, možnosti napracování)

Rozvojem pro výkon potřebných dovedností

  • zejména mezi dělnickými profesemi tato potřeba vzrůstá (jazykové kurzy, technologické trendy, prostor pro inovace)

Péčí o zdraví

  • vedení ke zdravému životnímu stylu (zdravá výživa ve firemních kantýnách apod. - oceňují především tzv. mileniálové)

  • sick days“ – krátkodobě placené zdravotní volno

Firemními školkami.

Volnočasovými aktivitami.

A v neposlední řadě …

  • nepoužíváním mobilních telefonů na poradách

  • nevyžadováním činností po skončení pracovní doby (dlouhodobě vede k rapidnímu zeslabování motivace a loajality).

Z výše uvedených doporučení je patrné, že většina z nich se týká „skutečné“ manažerské práce s lidmi. Je to nejenom přehled doporučení, jak provádět motivaci, ale také schéma, jak strukturovaně by se měl provádět management jako takový.

Tedy bez nadsázky řečeno - vše začíná a končí u manažerů.

 

Prohlášení autora článku:

Vnímám složitost situace na trhu práce a obtížnost získávání kvalitních zaměstnanců, stejně jako současnou výhodu uchazečů o práci. Ve svém článku se proto nesnažím o obhajobu ani kritiku uchazečů a zaměstnanců na straně jedné či zaměstnavatelů na straně druhé. Snažím se nacházet objektivní příčiny vzniklého stavu a nastavit komukoli „spravedlivé zrcadlo“. Jsem si vědom, že obraz v něm se nám líbit nemusí, důležité však je, bude-li pravdivý. V tomto článku zrcadlo stavím především před zaměstnavatele. Čerpám při tom ze skutečností, které se reálně dějí.

 

Články v sérii

Aktuální

Motivace jak ji neděláme. A chceme … ? (1/2)

Aktuální

Motivace jak ji neděláme. A chceme … ? (2/2)

Aktuální

Motivace a morální inteligence (1/2)

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace