Jak (de)motivovat tým dodržováním agilních návyků?
Zde je několik tipů z praxe.
Začněme od úplného začátku. Proč? Protože spousta lidí si říká, jak jsou IN, že oni v týmu jedou „agilně“ a přitom tohle slovo je pro ně jen buzzword připomínající novodobé trendy, které má však velmi daleko k tomu, co skutečně ve svém týmu praktikují.
Co funguje v jednom týmu, nemusí nutně fungovat druhému. Každý jsme jiný, máme jiné projekty. Připomeňme si základní principy agilních metod s pomocí agile manifesta.
Máte přečteno a vytisknuto? Pokud tyto principy ještě nemáte vylepené tam, kde denně pracujete, a máte je na očích, napravte to. Na konci vám prozradím proč.
Zdůrazňuji, že agilní metodiky nejsou doménou pouze softwarových projektů. Lze je použít i na spoustu dalších např. založení startupové firmy nebo vedení obchodního týmu.
Základem agilních metodik je dodržování agilních principů. Záměrně však nezmiňuji slovo „pravidla“. Pro mě osobně je pravidlo něco, co se musí dodržovat, protože se to tak prostě řeklo a většina neví proč. To je právě kámen úrazu spousty týmů používajících termín „agile“.
Pokud chcete pracovat agilně, pak jsou pravidla pouze od toho, aby se porušovala. Jakmile většina lidí z týmu řekne: „Nám to nevyhovuje.“, je čas na změnu. Já osobně to považuji za jediné pravidlo agility, které stojí ještě výše než samotné „manifesto“.
Motivace a demotivace v praxi
1. Prvním a nejčastějším způsobem demotivace bývá to, že manažer řekne: „Vedení to tak chtělo, tak to tak pojďme dělat“.
Je důležité uvědomit si, že vedení nedělá vaši práci. Proč by vám tedy měli říkat, jak ji máte dělat, když k požadovanému výsledku umíte dojít efektivnější cestou? Nebojte se ozvat. Udělejme změnu.
Vy jste profíci ve svém oboru. Vy zodpovídáte za výsledky svého snažení. Nenechte se omezovat direktivami, které vymyslel člověk řešící jiné typy úkolů - postava, kterou jste možná ani nikdy neviděli. Je třeba komunikovat a výsledkem by měl být konsenzus obou stran ohledně toho, jak dělat práci tak, aby byly spokojeny obě stany – podřízení i nadřízení.
Z ochoty jednat o pracovních postupech poznáte, jestli pracujete ve správné firmě, která zaměstnává ty správné lidi. Motivovaného zaměstnance totiž firma nezíská tím, že ho nutí denně dodržovat desítky či stovky pravidel a případnými sankcemi za jejich porušení.
2. Správní lidé. Druhý kritický bod (de)motivace.
Ne s každým se nám dobře vychází, ne s každým si člověk „sedne“. Požádejte o změnu (v) týmu, proberte to otevřeně a profesionálně s vaším agilním koučem, nadřízeným.
Není nic špatného na vlastním názoru typu „Já vím, že Franta je dobrý v tom, co dělá, ale máme rozdílný pohled na řešení projektů, vzájemně si kazíme náladu, raději půjdu do jiného týmu, kde budu spokojeně podávat lepší výkony a navíc já sám nebudu Frantu omezovat v jeho rozhodnutích.“ WIN:WIN.
Nikdo v této situaci není ten špatný, když se to podá správně. Je to běžná realita, smiřme se s tím, pojďme udělat změnu. Horší to být nemůže, pokud ano, vraťme to zpátky. Od toho platí agilní princip „reagujme na změny“.
3. Třetí příčinou (de)motivace je dělání práce mimo naše přání.
Z mé každodenní zkušenosti vím, že člověk, který něco dělá z donucení, nikdy nemá dobré výsledky. Jistě to znáte. V případě, že takový úkol dostanete, pokuste se si ho zpříjemnit. Na rovinu řekněte do týmu: „Nelíbí se mi to, nechci to dělat sám, pomůže mi někdo?“ Udělejte to jinak, jako zábavu ve dvou, třech lidech, při které vyřešíte úkol.
Získáte tím psychickou podporu, nebudete na to sami, výsledek bude kvalitnější, získáte zastupitelnost v týmu na řešení podobných věcí v budoucnu a ještě se něco naučíte. Takové praktiky však nejde dělat dlouhodobě. Doporučení pro manažery proto zní:
Vyslechněte své spolupracovníky, bavte se s nimi o tom, na čem chtějí pracovat. Netlačte je do úkolů, které jim nevyhovují. Nevyplatí se to. Nechte svým podřízeným vlastní prostor na nápady. Jinak ztratí nadšení, kreativitu a samozřejmě výsledky. Vaše výsledky.
4. Seberealizace a zodpovědnost.
Nejdůležitějším aspektem pro motivací lidí, když pomineme plat (i tento nemusí být hlavním důvodem změny zaměstnání), je seberealizace. Když můžu o něčem rozhodovat, mít za to vlastní zodpovědnost. Důležitá pro motivaci je tedy 4. zásada: dejte lidem zodpovědnost.
Že ten kolega je trouba? No a co? Když je dobrý v nějakém okruhu problematiky, dejte mu ji na starosti. Bude ji dělat dobře, svědomitě, bude svým kamarádům u piva říkat, že je spokojený, protože má šéfa, který mu svěřil část tohohle obřího projektu. Ano, sice jeho část projektu má hodnotu asi pár desítek tisíc, ale bude spokojenější a kreativnější v jeho rozvoji a může příjemně překvapit.
U spokojeného zaměstnance je menší šance, že bude přemýšlet nad tím, co víc potřebuje ke štěstí. V okamžiku, kdy podřízený pocítí nespokojenost, je pro něj nejjednodušší říct si o zvýšení platu. Zkuste mu ho ale zvyšovat do nekonečna. Projekt se vám prodraží a kvalitní taky nebude.
Nebojte se důvěřovat. Nejspíš byste podobného člověka ve skupině neměli, pokud by vůbec v ničem nevynikal. Najděte jeho přednosti.
5. (Ne)kvalitní meetingy.
Pro mě osobně nejdůležitějším bodem v přehledu aspektů motivace a demotivace týmu, který navíc bývá velmi často opomíjen, jsou meetingy.
Znáte ty pocity, když jdete ze společného jednání a říkáte si: „Co to ksakru bylo? K čemu? Zase ztracený čas.“ Změňte to k lepšímu. Návod je jednoduchý, a přesto znám jen hrstku lidí, kteří jej dodržují.
Zásady a předpoklady pořádání kvalitního meetingu najdete v pokračování tohoto článku.