Josef Vašica, DCIT, a.s.

Role manažera v období změn - II. díl: Změna musí mít jasný cíl

Rozhovor s Josefem Vašicou, výkonným ředitelem a spolumajitelem společnosti DCIT, a.s.

Josef Vašica působí ve společnosti DCIT, a.s. zabývající se informačními technologiemi již více než 20 let. Za tu dobu prošla firma, jeho vlastní role v ní, ale i samotný obor celou řadou změn, o něž se rozhodl podělit a nabídl i několik užitečných tipů pro manažery, kteří ve firmě zažívají dynamické období a musí zároveň změny dále komunikovat.

Rozhovor vznikl na základě jeho vystoupení jako hosta ochutnávkového dopoledne na téma Role manažera v období změn pořádaného vzdělávací společností Positive a navazuje na předchozí článek zabývající se kroky v procesu změny a utváření vlastního manažerského přístupu.

Vaše cesta společností DCIT, a.s. je dlouhá. Jak začala a čím jste si ve firmě už prošel?

Já jsem v naší společnosti v podstatě už takový inventář. :-) Do firmy jsem nastoupil zhruba před dvaceti lety v roce 1993 a v průběhu její dosavadní historie i mé vlastní profesní kariéry, kterou jsem zde strávil, společně procházíme změnou – změnou oboru, firmy i role v ní.

Začínal jsem jako administrátor serverů, pak programátor, později projektový manažer, manažer projektového týmu a manažer produktu. Po tříleté pauze, kdy jsem se vrátil k programování, jsem se opět začal více věnovat prohlubování svých manažerských dovedností a vzdělávat se v oblasti řízení větších týmů, až jsem se poté dostal do vedení společnosti, stal se spolumajitelem a nakonec předsedou představenstva.

Kam až se za ty roky dostala sama firma?

Změn, jimiž jsme od vzniku prošli, byla celá řada, tedy jen ve zkratce. Od roku 1993, kdy nás bylo pět, seděli jsme v malé místnosti na Veleslavíně a IT firmy byly převážně garážové, jsme vyrostli už na sto zaměstnanců, máme dvě dceřiné společnosti, jednu v Rusku, druhou zde v Praze a dnes máme také pobočku na Slovensku.

Jak nahlížíte na vývoj odvětví informačních technologií? Co bylo v době vašich začátků a jak to vnímáte dnes?

Vývoj softwarových služeb a IT sektor byl v té době něco jako šamanství. IT specialisté „tančili kolem ohně“, „bušili do bubínků“ a zákazníci se na to často dívali s velkou úctou. Produktů bylo málo a sama schopnost vyvíjet softwarové produkty byla vzácná. Firmě stačila odbornost, aby se na trhu etablovala. Postupně se vše začalo měnit. Z IT specializace a vývoje software se stala běžná komodita a není žádnou novinkou (asi posledních 10 let), že IT je jedním z nejdynamičtěji se vyvíjejících oborů, nejen co se týče náboru zaměstnanců.

Změna je viditelná hlavně z pohledu na způsob realizace projektů. Dříve běžný projekt trval roky. To je dnes naprosto nepředstavitelné. Požadavky zákazníků se změnily tak, že z víceletých projektů jsou najednou dodávky, které se musí zvládnout za měsíce. Posunuli jsme se tak z určité exkluzivní role do role běžného dodavatele srovnatelného s kýmkoliv jiným. Hlavní devizou je schopnost flexibilně reagovat, rychle dodávat a stále rozvíjet vlastní produkty.

V předchozím článku jsme diskutovali roli manažera v období změn. Jaká je a jak se vyvíjí podle vás jeho role, zaměříme-li se na oblast informačních technologií?

Změnila se s dobou. Před dvaceti lety byl manažer v IT týmu „hlavním šamanem“ – ostatní v týmu k němu chodili a ptali se ho, jak mají co udělat. Dnes je ale manažer IT týmu zejména lídr. Zhruba každé dva roky nastává nějaký technologický převrat, který mění stávající práci. Manažer už nestíhá neustále nabírat odborné znalosti a postupně zjišťuje, že má v týmu lidi, kteří mají větší znalosti než on. Stává se tak více a více lídrem, který své kolegy motivuje a inspiruje a pro nějž je důležitá odbornost týmu jako celku.

Druhou změnou je, že mladší kolegové se mnohem více orientují na změny na trhu práce. Najednou tak zjistíte, že máte v IT týmu dva typy lidí. Jedny, kteří vám stabilizují firmu a budují dlouhodobé know-how, a druhé, u nichž musíte respektovat, že si aktivně volí svoji životní kariéru a vašim úkolem je pracovat s nimi na jejím rozvoji. Je to těžké, ale manažer se musí umět smířit s tím, že pod ním lidé přicházejí a odcházejí. Měl by umět tyto lidi motivovat a vzdělávat je tak, aby obecně dostávali příležitosti na trhu práce. Oni si toho potom po dobu společné práce váží a přinášejí týmu mnohem vyšší hodnotu.

V neposlední řadě pak také manažeři v IT firmách musí rozumět ekonomice firmy i finančnímu přispívání vlastního týmu. Dříve se totiž penězi takřka vůbec nezabývali. Díky exkluzivitě oboru IT bylo hodně zákazníků, kteří byli ochotní za kvalitní práci utrácet nemalé peníze, ale to se prudce změnilo. S nárůstem konkurence v IT a společně s krizí v roce 2009 začaly jednotkové ceny klesat a v současné době jsme v jednotkových cenách konce devadesátých let. Mzdově jsme však v roce 2016. Čím dál více musíme tudíž počítat s produktivitou práce a rentabilitou projektů a důsledně zvažovat, jaké projekty můžeme realizovat a koho si můžeme dovolit zaměstnat.

Co je dle vašich zkušeností klíčem úspěšné implementace změn ve firmě?

Podívám-li se na kolegy, uvědomuji si, že někteří z nich jsou na změny výrazně citlivější než druzí. Stačí, aby se na dveřích kanceláří změnila grafika jmenovek, a část z nich hned znejistí s otázkou „co se chystá?“. Přitom se jen recepce rozhodla vyměnit zašlé popisky za nové. Na druhou stranu jsou kolegové, kteří změny mají rádi, vítají je a sami je iniciují. Ke každému člověku by se tedy manažer měl stavět úplně jinak a identifikovat, jakou emocionální zátěž pro jednotlivce dané změny znamenají.

Když pak manažeři řeší, jak se se změnami vyrovnat, nastávají dvě situace - změna, se kterou přicházíme sami, a změna, jíž nejsme autoři a často s ní ani nejsme ztotožněni. Když už se změna dělá, musí být připravena tak, aby byla srozumitelná každému ve firmě nebo v týmu, kterého se týká. Z práce s lidmi z IT, kteří jsou vzdělaní a analyticky zaměření, jsem se naučil, že když změně nerozumí, tak ji pragmaticky bojkotují. U nás ve firmě to poznáte tak, že se začne zvyšovat nervozita a dozvíte se větší množství „zaručených informací“. Nikdy není pozdě na to, aby se informovalo, naslouchalo a komunikovalo o změně, která přichází nebo probíhá.

S tím také souvisí to, že manažer také musí vidět cíl a sám se s ním identifikovat. Cílem často ale není to, co se má změnit, ale to k čemu by to celé mělo vést. Pokud cíl nezná, musí se jít sám ptát nadřízených. Dost často totiž bude muset vysvětlit důvody svým lidem, a pokud se je oni nedozvědí, tak si je vymyslí. Vymyšlený důvod je ale většinou výrazně horší než ten skutečný.

Jaké charakteristiky by měl mít manažer v době změny?

První je otevřenost vůči sdílení informací. Je dobré o změně otevřeně mluvit v pozitivním slova smyslu, zjistit si vždy, proč se věci dělají, a propagovat to dále. Osvědčuje se nám to úplně na všech pozicích. 

Druhou věcí je konzistentnost manažera. Někteří lidé často mění své názory a takový člověk je nedůvěryhodný. Není chybou manažera přiznat, že zatím neví, co ta změna přinese, a že si ji ještě musí promyslet a analyzovat společně se svým týmem.

S tím souvisí i to, že manažer by měl být čitelný - sdělovat věci jasně, čitelně a bez možnosti jiného výkladu.

Manažer se musí také připravit na to, že v době změny bude mít mnohem více práce s komunikací. Musí se tudíž svou odbornou práci naučit dobře delegovat, aby měl čas změny objasnit tam, kde bude potřeba.

Pokud by měl v době práce na změnách čas, měl by také přemýšlet. Setkávám se často s tím, že manažeři dělají hodně práce a hrnou ji před sebou, ale nenaleznou si čas na to, aby si sedli a srovnali si myšlenky. Opět to souvisí s delegováním – tím více času zůstane.

Můžete popsat konkrétní změnu, kterou aktuálně ve firmě procházíte, a jak ji ve smyslu výše zmíněných doporučení dále řešíte?

Na základě tlaku z trhu jsme rozhodli provést změny v našem produktovém managementu, s čímž souvisí také nutnost zaměnit klíčovou pozici ve vedení jedné z našich největších divizí. Cílem je, abychom jako firma byli schopni implementovat na trh nové produkty v horizontu dalších pěti let. Změna je rozplánována na jeden rok, protože i výměna jediného člověka výrazně ovlivňuje chod celé firmy. Vše se musí nejdříve usadit do celkové tváře firmy i kultury týmu. I když máme změnu detailně rozplánovánu, náš plán se neustále mění. Jak říká můj kolega, plán změn je něco jako plán výstupu na Mount Everest. Spadne lavina, musíte plán změnit. Otevře se díra v ledovci, musíte plán změnit. Je to projekt, u něhož je potřeba každý drobný krok zanalyzovat a znovu sladit s plánem. Čím detailněji se plán změny prodiskutovává a komunikuje dále, tím lepší. Špatně komunikované změny a mylná chápání vedou k tomu, že zaměstnanci začnou také dělat změny – a často odcházejí z firmy.

Kdy a jak vůbec začala vaše spolupráce se společností Positive?

Spolupráce se společností Positive začala shodou náhod v průběhu loňského roku, kdy se firma Positive přestěhovala do stejného areálu. Po krátké době jsme se setkali s Ladou Haisovou, ředitelkou a majitelkou Positive, a celkem rychle jsme se shodli na tom, že jejich rozvojové programy pro zaměstnance a koučink nám mohou přinést pozitivní výsledky. Již delší dobu jsme se po vhodném partnerovi pro tyto aktivity po trhu rozhlíželi a tato příležitost se ukázala jako nejvýhodnější. Nejen díky lokalitě, ale zejména díky odbornosti a vstřícnosti týmu firmy Positive.

Jakým způsobem spolupracujete s Positivem na implementaci změn, které u vás dějí?

S Positivem postupně pracujeme na tom, jak zejména naši kolegové na pozicích středního managementu budou změnu vnímat a co pro ně bude znamenat. Chceme, aby si i v tomto náročném období zachovali pozitivní přístup a měli svou práci rádi. Využíváme k tomu koučink. Team leaderům, kteří jsou součástí změny, tím chceme umožnit, aby si mohli o změně v klidu popovídat s nezávislým člověkem, který jim poskytne zpětnou vazbu a pomůže jim třeba si i položit otázky, které by je ani jinak nenapadly.

Zároveň jsme si dohodli týmového kouče pro vrcholový management, což nám začíná přinášet pozitivní výsledky. Management má příležitost jednou za měsíc odjet společně pryč a tam diskutovat. Jinak je velmi málo příležitostí se spolu potkat a jen tak promluvit o tom, co se zrovna ve firmě děje. Kouč jako facilitátor v rámci setkání napomáhá lépe směřovat myšlenky. Obecně mohu tento přístup jen doporučit.

Zmiňoval jste, že řada zaměstnanců vnímá změny velmi citlivě. Nabízíte nějaký pozitivní impuls také ostatním zaměstnancům bez rozdílu, zda se jich připravovaná změna ve firmě přímo týká?

Ano. Projekt, který nyní realizujeme, souvisí zároveň se změnou v IT prostředí jako takovém. Stále více se totiž v naší sféře pohybujeme od odbornosti více k „běžnému životu“, avšak často narážíme na to, že i těm nejseniornějším odborníkům chybí v praxi měkké dovednosti – komunikace, prezentace, time management apod. Rozhodli jsme se tedy zaměřit se nejen na manažery, ale nabídnout rozvoj v této oblasti každému ve firmě. Konkrétně to tedy znamená, že realizujeme interní otevřené kurzy, které nejsou součástí vzdělávacího plánu a kam se dle své chuti a potřeb může přihlásit kdokoliv z firmy. Může se tu například zlepšit nejen ve své odbornosti ale právě třeba i komunikačních dovednostech, nebo schopnostech naučit se říkat ne způsobem, který nenaštve lidi kolem.

Celá tato aktivita zároveň velmi napomáhá probíhajícím změnám. Lidem nabídne možnost pohybu ve vlastní kariéře, čehož si váží a považují to za přidanou hodnotu. Vzhledem k faktu, že pro IT specialisty nejsou peníze tím nedůležitějším motivátorem a změny je naopak mohou odrazovat, vyvažuje tato přidaná hodnota situace, které jsou pro ně strašákem. Vnímají to jako pozitivní impulz.

Připravujete se společností Positive nějaké další rozvojové plány, například až se aktuálně probíhající změny ve vedení vaší firmy postupně ustálí?

Se společností Positive budeme nadále pokračovat v programech, které v současné době realizujeme – otevřené kurzy měkkých dovedností, koučink team leadrů i týmový koučink managementu. Věříme, že se nám touto spoluprací podaří vytvořit z našich týmů živý organismus, který si bude aktivně další podporu firem jako je Positive vyhledávat a vyžadovat samostatně a s podporou koučů bude zvyšovat jak svoji odbornost tak zlepšovat své pracovní prostředí. Jsem si jistý, že společně s kouči a školiteli Positive nastavíme naši firmu na to, aby na trhu IT systémů a služeb úspěšně fungovala nejméně dalších 20 let.

 

Prochází i vaše firma nebo pracovní pozice změnou? Jak u vás fungují změnové projekty? Plní manažeři svou roli nositele změny a nenecháváte si odejít klíčové zaměstnance? Zjistěte více k tématu na: http://www.positive.cz/zmenove-programy/ nebo se seznamte s dalším příkladů z praxe v případové studii ze společnosti ŠKODA AUTO a.s. 

Články v sérii

Aktuální

Role manažera v období změn - I. díl: Bát se změny je normální

Aktuální

Role manažera v období změn - II. díl: Změna musí mít jasný cíl

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace