Často se dnes diskutuje téma svobody v práci, zkusme se tedy podívat na praktické dopady svobody v práci a demokratického rozhodování v organizaci na její schopnost přežít - tedy neustále inovovat své produkty a služby a tyto se ziskem prodávat.
Pohledem do historie snadno zjistíme, že nejúspěšnější inovátoři - podnikatelé, lékaři, vědci, umělci a další měniči paradigmat bývají individualisté, někdy až psychopati. Jsou často despotičtí a úzkostliví při prosazování svých nápadů tak, aby nedošlo k pozměnění jejich vize, která se dopředu zdá okolí nesmyslná, absurdní či šílená.
Vzpomeňme si na Henryho Forda, Ingvara Kamprada či Steva Jobse a jejich přístupu k vytváření nové služby či produktu. Kdyby se na začátku 20. století Henry Ford rozhodoval na základě studií, výzkumů, demokratického principu s ohledem na rovné příležitosti, zastoupení menšin a další nediskriminační faktory, zřejmě by se Ford T prodával i v růžové barvě, ale za mnohem vyšší cenu bez výrazného ziskového potenciálu.
Kdybyste před druhou světovou válkou navrhli průměrně vydělávajícímu Evropanovi či Američanovi, že si nábytek přiveze domů v placatých krabicích a postaví si celou ložnici sám s manželkou a vidinou toho, že si tento rituál mohou každých pět až deset let společně zopakovat, dostali byste v lepším případě doporučení k návštěvě lékaře – specialisty. Kdyby Steve Jobs nechal koncem devadesátých let hlasovat zaměstnance Applu o podobě a vlastnostech nabízených produktů na další desetiletí, nikdy by nevznikl iPhone či iPad. Protože i zaměstnanec je jen zákazník, který neví, co chce, dokud mu to neukážete.
Málokdy vznikne radikální inovace na základě kolektivního rozhodnutí. Nutnost přizpůsobit se názoru kolegů otupuje sílu podnikatelské myšlenky. Společné rozhodování je naopak velmi přínosné ve fázi, kdy je nutné řešit komplexní úkoly jako například nastavení procesů ve firmě.
Inovace bolí, protože nabourává zažité návyky a přináší velkou míru nejistoty a rizika, než si na ni lidé zvyknou. Většina se brání této nejistotě již v počáteční fázi tím, že má tendenci změnu odmítat. Demokratické rozhodování na základě většiny proto většinou vede k potlačení inovátorské myšlenky. Citujme filozofa Arthura Schopenhauera: „Každá pravda prochází třemi fázemi - Nejdříve je zesměšňována. Pak násilně odmítána. A nakonec je akceptována jako samozřejmost.“ A inovace není nic jiného než nacházení nové pravdy.
Paradoxně v dobách války, kdy se rozhoduje (velí) direktivně a demokracie či svobodné rozhodování jdou stranou, vznikají největší inovace a technologický pokrok dramaticky akceleruje. Kdyby měl velitel uspořádat mezi vojáky v zákopu referendum o dobytí kulometného hnízda, výsledek by asi jen těžko vedl k útoku. Motivace je jasná – neúspěch může být fatální a úspěch dává šanci fyzicky přežít. Každý z účastníků projektu pociťuje na vlastní kůži kritickou potřebu situaci úspěšně vyřešit, potřebuje však jasný rozkaz k akci. Pánové Smith & Wesson jsou vždy lepšími motivátory než Covey a Carnegie.
Svoboda v práci a relativní volnost v rozhodování v rámci týmu může fungovat jen ve specifických skupinách a odvětvích, kde máte v týmu k dispozici vyzrálé jedince ochotné ke kooperaci a pracující samostatně na projektu, kde je tento přístup v dané fázi výhodný. Má-li ve velké firmě téměř každý možnost vyjádřit svůj názor s tím, že dochází ke konsenzu při tvorbě produktu či služby, ale již s minimálním dopadem na zúčastněné při případném neúspěchu, málokdy se setkáme s převratnou inovací.
Metoda cukru a biče funguje, metoda cukru a cukříku nikdy. Chyba však není v manažerech či zaměstnancích, ti myslí racionálně a chtějí si jen co nejdéle zachovat své výhody, ale ve vlastnících, kteří tento stav fungování svých firem či organizací dopustí. Většina lidí potřebuje v zaměstnání (i když navenek nerada) dostat jasné schéma - být vedena, poslouchat příkazy a nepřebírat zásadní zodpovědnost. Je to paradoxně jedna z mála jistot, které ve své práci zaměstnanci mají. Na vše ostatní jsou zde ti, kteří touto většinou hýbou.