Hodnoticí rozhovory nejsou zbytečné, jen se musí správně uchopit

Vytisknout

Robert Němeček, Via Libertatis

V minulém článku jsem se věnoval motivaci. Uvedl jsem řadu nástrojů, jak motivovat. Jedním z nich byla i pochvala, kterou by neměli šetřit manažeři a ani zaměstnanci mezi sebou. No a s pochvalou je spojen jeden manažerský nástroj, a to hodnocení zaměstnanců nebo také hodnoticí rozhovory (někdy se používá i termín pohovor, ale ruku na srdce, ze slova pohovor vyplývá spíše povinnost a i určitá nadřízenost a podřízenost).

Jenže jak se s hodnoticími rozhovory pracuje? A jak je vnímají samotní zaměstnanci? Nedávno jsme dělali školení manažerů v jedné firmě zaměřené právě na hodnoticí rozhovory a na to, jak je správně uchopit, a získali jsme i zpětnou vazbu na to, jak jsou vnímány zaměstnanci. Zde je pár příkladů, ve kterých se zřejmě možná také najdete:

  • Je to úplně zbytečné. Manažer mi nevěnuje žádný čas a vše vyřeší v rychlosti za 10 minut.
  • K čemu jsou hodnoticí rozhovory, když mne manažer vůbec neposlouchá? Přijde, celou dobu jen mluví, vytkne mi i věci, které byly dobré, a já odcházím dost rozmrzelý.
  • Hodnoticí rozhovor? Tím myslíte to, když zajdu s kolegou na oběd a tam v rychlosti probereme uplynulý rok?
  • Hodnoticí rozhovory sice máme, ale můj nadřízený si se mnou ani nesedne a svůj pohled na čtvrtletí pošle mailem. A mne to jen frustruje, protože se k tomu nemohu jakkoliv vyjádřit.
  • Zpětná vazba, kterou dávám manažerovi, je k ničemu. Nikdo s našimi názory ve firmě nepracuje a k čemu to tedy vlastně je? Už se nenamáhám. Je to zbytečné.

Ne všechny názory jsou z jedné firmy. Ale mají společné to, že se s nimi potkávám u řady zákazníků i potenciálních zákazníků velmi často. A bohužel musím konstatovat, že chyba je v nás, v manažerech. Korunu tomu nasadil jeden nejmenovaný zákazník, kdy mi jednatel řekl: „Pane Němečku, naši zaměstnanci mají skvělé produkty a široké portfolio zákazníků. To jim ještě mám vytvářet skvělé pracovní podmínky a k tomu je hodnotit?“.

Upřímně jsem zůstal zírat s otevřenou pusou neschopen jakékoliv reakce (a že s pohotovou odpovědí nemám problém). No, a pokud takto vnímá práci s lidmi jednatel, pak ji linioví manažeři pod ním budou vnímat velmi podobně (ryba smrdí od hlavy, že...).

Co je tedy třeba změnit, aby hodnotící rozhovory byly jedním z nástrojů motivace?

A jak k nim ve firmách přistupovat? Zde je pár doporučení pro manažery. A jste-li řadový zaměstnanec, tak tato doporučení klidně svému nadřízenému předejte:

  • Hodnoticí rozhovor je skvělý nástroj, jak získat zpětnou vazbu od člověka z mého týmu, a to zpětnou vazbu na mne jako manažera i na firmu jako takovou. A je to zároveň možnost, kdy mohu kolegovi říct, jak ho vnímám, kam se posunul a na čem společně zapracujeme. Žádná jiná taková příležitost při vedení lidí není. Jen hodnoticí rozhovor.
  • Na hodnoticí rozhovor je potřeba mít vždy vyčleněný čas i prostor. Vždy je si potřeba se zaměstnancem sednout ve vhodném prostředí (vřele doporučuji pouze prostory firmy, ideální je zasedací nebo jednací místnost) a mít na to alokovaný i dostatečný čas, aby nikdo nebyl ve stresu (ani já jako hodnotitel a ani hodnocený).
  • Na hodnoticí rozhovor se musí připravit obě strany předem. Řešit vše na místě a horkou jehlou dávat věci dohromady opravdu nejde. Zaměstnanec si připraví souhrn toho, co se mu za dané období (měsíc, čtvrtletí nebo rok) povedlo a proč. Zároveň je dobré, pokud poukáže i na věci, které se mu nepovedly. Manažer udělá to samé směrem k zaměstnanci.
  • Při setkání nechává nadřízený svého kolegu mluvit, neskáče mu do řeči, nepřerušuje ho.
  • Je vhodné začít tak, že nejprve zaměstnanec zhodnotí mne, firmu i sám sebe. Následně se k těmto hodnocením vyjádří manažer. A měla by následovat diskuse, tj. vyjasnění si názorů, proč si to kdo myslí.
  • Dostávají-li zaměstnanci dlouhodobější úkoly, pak právě hodnoticí rozhovor je místem, kde to lze udělat velmi elegantně. Je to vhodné místo i čas pro takovouto aktivitu.
  • Pokud chce zaměstnanec zvýšit plat, nebo mu chce manažer sám přidat, tak i toto je výborné probrat při tomto setkání.
  • Z hodnoticí rozhovoru by mělo vzejít nejenom hodnocení člověka za konkrétní období, ale ideálně i jeho plány na další rozvoj (klidně s definovanými školeními).
  • Hodnoticí rozhovory by měly být standardizované, tj. všichni manažeři je dělají plus mínus stejně. Jsou-li velké rozdíly mezi přístupem jednotlivých manažerů, pak to snižuje důvěryhodnost hodnocení mezi zaměstnanci. S tím souvisí i to, že ne vždy je jednotná rétorika a terminologie (často u hodnocených kompetencí).
  • Hodnoticí rozhovor je rozhovorem a nikoliv dokumentem zaslaným člověku e-mailem (tuto situaci jsem bohužel sám na vlastní kůži zažil…).

Když mám vše shrnout, tak bych určitě vyzdvihl to, že jak manažer, tak i zaměstnanec musí vnímat hodnoticí rozhovor jako užitečný a motivující. Pokud k tomu tak oba přistoupí, určitě nenastane situace, že se hodnotí „mezi dveřmi“, na obědě nebo případně vůbec. A pokud vám instituce hodnoticích rozhovorů nefunguje, neváhejte využít služeb třetí strany, která vám s uchopením pomůže. Potvrzuje to i zpětná vazba od našeho zákazníka.

A na samotný závěr popřeji manažerům, ať jim hodnoticí rozhovory slouží jako skvělý zdroj informací od kolegů, a zaměstnancům, ať je vnímají jako vhodný prostor a místo vyjádřit se ke svému nadřízenému a k věcem, se kterými nejsou ve firmě spokojeni.

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Zaujal Vás tento článek? Objednejte si služby tohoto dodavatele na EduCity.cz a jako členové Klubu EduCity můžete získat něco navíc.

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace