Proč vaše strategie nefunguje?

Téměř každá organizace se potýká s obrovskými strategickými výzvami, často s potřebou transformovat své cíle, identitu, strategii, obchodní model nebo strukturu. Většina těchto snah ale selhává. Proč?

Pandemie Covid-19 nepochybně představuje pro mnoho firem historicky největší výzvu, jíž musí čelit. Lídři firem budou muset znovu definovat svou strategii a hodnoty v kontextu „nového normálu“, do kterého vstupujeme, a vyžadovat, aby organizace zásadně transformovala své systémy vedení a hlavně rychle.

Aby firmy tuto pandemii přežily, musí lídři konfrontovat realitu svého konkurenčního prostředí a skryté bariéry, díky nimž je jejich strategie neúčinná. Které to jsou?

Skrytá bariéra č. 1: Nejasné hodnoty a protichůdné priority

Základním problémem často není určitá strategie, ale spíše proces, kterým vznikla, nebo paradoxně absence takového procesu. Na vině často bývá fakt, že strategii sestavuje vedení a chybí zapojení celého týmu. Nikomu pak není jasná a její nasazení je problematické. Dochází ke konfliktu ohledně zdrojů nebo hodnot a každý bojuje za vlastní priority. Lidé se cítí přetíženi, protože všechno je najednou označeno za prioritu.

Skrytá bariéra č. 2: Neefektivní seniorní tým

Tato neefektivita se často projevuje tím, že seniorní tým nemluví společným hlasem o strategii a hodnotách. Důsledkem pro celou organizaci je klesající důvěra, nízký závazek ke strategickým rozhodnutím a odlišné a někdy protichůdné chápání toho, co strategie vůbec obnáší. Seniorní tým pak většinu času na schůzkách tráví spíše sdílením informací a krátkodobých provozních aktualizací, než konfrontováním a řešením složitých strategických a organizačních problémů. Skutečná rozhodnutí se dělají mimo místnost.

Skrytá bariéra č. 3: Neúčinné styly vedení

Pokud jde o individuální vedení, existují dva neúčinné styly: přístup shora dolů, který dostatečně nezahrnuje členy týmu, a laissez-faire, nekonfrontační styl. V obou případech má lídr averzi ke konfliktu a činí mu obtíže zahájit konstruktivní debatu. V důsledku toho nemá přehled o tom, co si členové týmu opravdu myslí, má tendenci se ztratit v provozních podrobnostech a pro ostatní není „viditelný“. Tráví relativně málo času komunikací o celkové strategii nebo směřování.

Skrytá bariéra č. 4: Špatná koordinace

Koordinace strategie napříč funkcemi, obchodními jednotky nebo geografickými regiony je rozhodující pro efektivní realizaci strategie. Neefektivní týmy seniorů, jejichž členové hájí své „panství“, se nemohou dohodnout na tom, jak reorganizovat a přetvořit kulturu, aby překonali přirozeně se vyskytující překážky koordinace a spolupráce. Pokud existuje tření, pak mezitýmová struktura pro integraci činností vytvářejících hodnoty buď neexistuje, nebo je chybná a nedostatek kolektivních a otevřených diskuzí brání organizaci v identifikaci a nápravy nedostatků.

Pro takovou organizaci je velmi obtížné provádět mezifunkční, obchodní nebo geografické iniciativy, často i přes dobré osobní vztahy. Role, odpovědnosti a rozhodovací práva funkcí, obchodních jednotek nebo regionů jsou nejasné.

Skrytá bariéra č. 5: Nedostatečná vertikální komunikace

Pokud nezbytné informace o strategickém směřování a hodnotách organizace nevedou z vedení do nižších úrovní, a naopak potřebné informace o bariérách tohoto směřování a hodnot nejsou sdíleny z nižších úrovní nahoru znamená to problémy. Měli byste zbystřit zvláště, pokud vidíte, že vaše vedení firmy zřídka, pokud vůbec, žádá nižší úrovně o součinnost při hledání problémů, které brání efektivitě společnosti nebo jak tyto problémy zlepšit. Nebo chybí vyhraněný prostor, ve kterém mohou manažeři a ostatní zaměstnanci otevřeně a bez rizika komunikovat s vedením.

 

Neschopnost čelit těmto skrytým bariérám a podporovat otevřenou diskuzi o nich mezi top managementem a nižšími úrovněmi znemožňuje transformovat skryté bariéry na silné stránky, které vaše organizace potřebuje k přežití nejen této koronavirové krize. Změňte to.

 

 

-bb-

Zdroj: Harvard Business Review - zpravodajský portál vydavatelství přední americké obchodní školy Harvard Business School
Zobrazit přehled článků ze zdroje Harvard Business Review