Jak budovat prestižní pětihvězdičkovou firmu. 5 hvězdiček jako 5 změn

Ing. Pavel Friedrich, MBA

Pracuji mnoho let jako obchodní ředitel v likérce Stock Plzeň – Božkov a v poslední době jsem měl osobní pocit a signály zvenku i zevnitř, že Stock už není vnímán tak prestižně jako dříve. Znovu jsem se o tom ujistil v rámci doktorandského studia Doctor of Business Administration in Management na Ústavu práva a právní vědy, kde jsme procházeli všechny prvky firemní kultury motivující společnosti. Nepracuji v oddělení lidských zdrojů, ale rozhodl jsem se, že budu sám iniciovat ve firmě změnu. Chci i nadále pracovat ve firmě, která je nejenom leader v podílu na trhu, ale udává trendy a inspiruje ostatní.

Tak tomu bylo dříve, kdy ve firmě byla nastavena silná kultura jak na poli mezilidských vztahů, tak i poli solidarity a společných cílů. Stock byl vnímán jako hlavní inovátor na poli reklamy, nových výrobků, ale i technologií. Fernet Stock měl první televizní reklamu v oblasti lihovin, reklamu roku „I muži mají své dny“ nebo „Etter Destillere“ pro vodku Amundsen. Dále to byl výrobek roku Fernet Stock Citrus (nejrychleji rostoucí lihovina na světě), první lihovina založená na bázi vína, první míchané nápoje v plechovce... Jako první firma v ČR implementoval CRM založené na tabletech a další zajímavé projekty.

V poslední době se tempo zpomalilo, změnil se majitel firmy a zaměstnanci už nejsou tak spokojení jako dříve. Prvním krokem změny bylo jednání managementu, kde jsme se shodli s generálním ředitelem, že je třeba začít pracovat na zlepšení atmosféry ve firmě. Je třeba stanovit jasná pravidla, společné cíle, a zvýšit tak celkovou prestiž naší firmy v očích stávajících i potenciálních zaměstnanců, obchodních partnerů, konkurentů i zákazníků. Připravili jsme třídenní workshop, na který si šéf každého oddělení, po diskusi s kolegy, připravil svou představu o budoucnosti firmy a o hodnotách, který by ve firmě ocenil a dále aktivně prosazoval.

První naše vize byla: Zákazníci nás budou respektovat a oceňovat náš servis a inovace a budou preferovat naše produkty. Spotřebitelé budou naše produkty vyhledávat a nacházet ve všech prodejních místech a budou spokojeni s kvalitou a akceptují jejich cenu. Budeme nejprofesionálnější obchodní tým na trhu. Tato vize měla mnoho úskalí. Neukazuje, kam se chce firma dostat, není jednoznačná, aspirativní ani unikátní. Je poměrně dlouhá a je hodně zaměřená na prodej, což je dáno tím, že vychází z vize obchodního oddělení. Použití budoucího času je nevhodné, lepší je si vizi představit jako situaci, kde právě jsme, a proto je vhodnější používat přítomný čas. Vize nebyla téměř komunikovaná a tak zůstala jen na papíře.

Po několika kolech diskusí jsme se dostali k finální vizi:

Jsme trvale nejvíce rostoucí společností na trhu lihovin jak v objemu, tak i v zisku. Každý druhý panák vypitý v ČR je od nás.

JSME RESPEKTOVANÁ A INSPIRUJÍCÍ SPOLEČNOST.

Právě té druhé části jsme se rozhodli naplno věnovat, abychom stanovili akční plán k dosažení vize Stocku jako prestižní „pětihvězdičkové“ společnosti.

Pro lepší pochopení a analýzu situace jsem inicioval dva druhy výzkumu – kvantitativní dotazník (30 otázek s 42 respondenty) a kvalitativní dvouhodinový focus group s 15 lidmi z obchodního oddělení. Při tvorbě otázek jsem vycházel z 360stupňové analýzy, kterou jsme dělali o čtyři měsíce dříve. Z výsledků jsme zjistili, jak je firma vnímaná, jak lidé identifikují silné a slabé stránky, jak hodnotí současné postupy a jaká mají přání, a na základě toho jsme vybrali pět hlavních oblastí (hvězd) pro zlepšení.

Otázky v dotazníku:

Zhodnoťte známkou 1 – 5 následující oblasti a výroky, na zvýrauzněné otázky odpovězte prosím slovně. (1 = výborné/plně souhlasím; 5 = nedostatečné/zcela nesouhlasím)

  • Stock je respektovaná firma

  • Stock je prestižní a obdivovaná firma

  • Ve Stocku jsou jen ti nejlepší lidé

  • Na Stock jsou zaměstnanci hrdí

  • Cítím se jako někdo speciální, když pracuji ve Stocku

  • Co na Stocku vidíte jako silnou stránku?

  • Co je třeba ve Stocku vylepšit?

  • Profesionalita přijímacího řízení

  • Zapracování do nové pozice a závěrečné testy

  • Rozvojové plány pro jednotlivé zaměstnance

  • Využívání mladých absolventů

  • Rozvoj talentů

  • Práce celého personálního (HR) oddělení

  • Co je třeba zlepšit na práci personálního oddělení?

  • Motivace zaměstnanců - benefity, plat

  • Motivace zaměstnanců – další nástroje jako pracovní prostředí, firemní kultura, vztahy mezi lidmi

  • Co motivuje nejvíce Vás a co byste navrhoval změnit?

  • Uveďte jakou má firma poslání a vizi

  • Uveďte jaké jsou základní hodnoty, které ve firmě ctíme

  • Komunikace výše uvedeného navenek firmy

  • Co je podle Vás hlavním projektem tohoto roku ve Stocku?

  • Stock je inovativní v oblasti produktů

  • Stock je inovativní v oblasti procesů

  • Projekty jsou dobře řízené

  • Většina projektů je splněna včas

  • Většina projektů realizována v rámci schváleného rozpočtu

  • Informace a data o projektech jsou dobře a rychle dostupná – prezentace, kalkulace, timing, výsledky

  • Projekty jsou pravidelně hodnocené vč. závěrečného vyhodnocení

  • Co byste změnili v oblasti řízení projektů?

  • Co byste změnili v oblasti nastavení běžných procesů/aktivit?

Výsledky výzkumu potvrdily většinu našich očekávání. Velmi negativní a rozsáhlá byla reakce k inovacím a k řízení projektů (často těch inovačních), a proto jsme přidali inovace a projektové řízení mezi základní oblasti, kde chceme udělat změny, abychom Stock dostali opět mezi pětihvězdičkové firmy. Tři z těchto pěti hvězd se týkají lidských zdrojů. Realizace výzkumu, a tím zatažení zaměstnanců pomohlo k akceptaci celého projektu, ale s odstupem času jsme viděli, že výzkum měl být ještě plošnější, profesionálnější a měl se více se zaměřit na konkrétní návrhy.

Zjednodušení celého projektu na pět hvězd přispělo k lepšímu pochopení a akceptaci uvnitř i vně firmy. Každá hvězda měla svého garanta (většinou ředitele), který projekt dále vedl

* 1) „Áčkoví“ lidé s velkým pracovním a mentálním potenciálem

profesionální výběr, zapracování lidských zdrojů, práce s talenty

* 2) Motivovaní lidé

leadership, motivační faktory

* 3) Akceptovaná firemní kultura

korektní vztahy mezi lidmi (sociability), jasné společné cíle (solidarity) – vize, hodnoty, cíle

* 4) Nejlepší inovace na trhu

produktová inovace, inovace procesů a řízení

* 5) Profesionální vedení všech projektů

definice, řízení a vyhodnocení projektů

Celkem je vidět, že zvolené oblasti poměrně korespondují se zavedenou metodou balanced scorecard a tu jsme pak použili i pro sledování výsledků celého projektu. Hodnocení některých ukazatelů bylo složité a často individuální, ale většinu ukazatelů se nám podařilo navázat na měřitelné údaje, které jsem již sledovali v SAPu nebo v manažerském informačním systému nebo v CRM.

Jednotlivé částí výsledovky jsou: vize, lidé, procesy, zákazníci, výsledky

Vize (mise, hodnoty) byla stanovená a sledovala se její komunikace a pochopení, patří sem i třetí hvězda akceptovaná firemní kultura.

V části Lidé jsme sledovali výběr a zapracování lidí, fluktuaci a spokojenost lidí.

V oblasti Procesů jsme měřili zejména plánování a výsledky projektů, protože procesní řízení bylo již na vysoké úrovni.

U Zákazníků jsme sledovali jejich spokojenost obecnou i s našimi inovacemi.

Výsledky jsou pro nás výslednicí našeho úsilí, zaměřili jsme se zejména na růst zisku a obratu ve srovnání s konkurencí. Dále na růst podílu na trhu, který se podle vize má blížit k 50 %.

Vzhledem k prostoru tohoto článku a firemní politice zde nemohu sdílet všechny návazné projekty a výsledky, ale mohu zodpovědně říci, že se firmě podařil zajímavý nárůst podílu na trhu, i když polovina to zatím není.

Pro inspiraci uvádím několik příkladů projektů a pojmů u jednotlivých hvězd a podle čtenářských ohlasů mohu některé v budoucnu dále konkretizovat.

* „Áčkoví“ lidé s velkým pracovním a mentálním potenciálem

Každý zaměstnance musí projít testem firmy TAKT, která změří a srovná jeho potenciál s populací. Pokud není doporučen, tak ho není možné přijmout.

Zaměstnanci se navzájem hodnotí (systém pořadí a ne bodů) a posledních 10 % lidí je pečlivě sledováno další rok.

Kompetenční model s návazným tréninkovým plánem pro každého zaměstnance a pravidelné kvartální VAK pohovory (Výsledky, Aktivity, Kompetence)

Každý nový člověk má svého patrona (kolega, mentor), která je za něj zodpovědný, ale i odměňovaný. Zodpovídá i za jeho závěrečný test na konci zapracování

Trainee program v jednoduché podobě, spolupráce s 1 VŠ, opravdu příliv nejlepších lidí s potenciálem. Každý trainee v komerční části musí nejprve pracovat jako obchodní zástupce

* Motivovaní lidé

Roční výzkum spokojenosti zaměstnanců

Projekt „Make people special“ - podpora hrdosti. Roční konference, kde jsou odměňování nejlepší lidé a projekty

Nový systém hodnocení lidí nejen za výsledky ale i za aktivity a přístup navázaný na plat. V obchodním teamu je propracovaný systém kariéry – 8 postupových stupňů: Trial, Trainee, Junior, Professional, Master a Star odstupňovaných platem po 5 tis Kč

* Akceptovaná firemní kultura

Vstřícní k lidem, nekompromisní k úkolům

Společná výjezdní zasedaní s teambuildingem, společné snídaně s diskusí, tykání místo vykání, nová neformální komunikace přes ICQ a videokonference

Budování leadershipu – authentic leader

Jasné společné cíle – vize, mise, hodnoty. Komunikace při každé příležitosti

Strategie jako výzva ale i hrozba, BHAG, kvalifikovaný risk

* Nejlepší inovace na trhu

Průběžná inovace – na každé poradě bod „Jak lépe“

Inovační kempy Big Thing; Inovační soutěž o 50 000 Kč – 2x za rok; Inovace jako součást hodnot

* Profesionální vedení všech projektů

Proškolení projektových vedoucích 2x za rok, projektová kancelář

Zásadní zjednodušení administrativy: místo Gantových diagramů a MS Project plánování milníků a úkolů přímo do sdíleného kalendáře (outlook nebo Google calendar)

Každý projekt začne definicí a zohledněním best practice z minulého podobného projektu. Plán projektu se nesmí upravovat jen dělat další verze, aby bylo možné srovnat na konci čas a náklady.

Kritický pohled na projekty – kill the project, nebrat v úvahu minulé náklady

Sledování vytíženost členů projektu a nastavení priorit – max. účast na 3 projektech

Rozhodování dle modelu ICACI (Information, Criteria, Alternatives (min 3),Intuition)

 

Ve firmě došlo k zásadnímu zlepšení na poli výběru a zapracování lidí, zvýšení solidarity a společných jasných cílů. Firma začala opět razantně inovovat a profesionálně vést a vyhodnocovat zvládnutelné množství projektů.

Velké pole pro zlepšení je druhá hvězda konkrétně motivace zaměstnanců a třetí hvězda a tou je akceptovaná firemní kultura zejména korektní a motivující vztahy mezi lidmi. To jsou však oblasti, které budou trvat déle než jeden rok, který uplynul od začátku projektu, a budou vyžadovat změnu myšlení všech včetně nových majitelů.

Ing. Pavel Friedrich, MBA

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace