Morální inteligence jako přidaná hodnota? Ne, jako nutnost...

Dříve či později. Raději však dříve...

Není tomu tak dávno, co se s námi planeta Země zatočila do jedenadvacátého století i nového tisíciletí. Měli jsme to štěstí, že jsme to mohli zažít, být u toho. Ne každý ho má. Zatočili jsme se do nové éry ve zcela novém vývoji, navíc doprovázeni krizí, které jsme dali „krycí název“ ekonomická.

Ing. Zdeněk Mahler, EDUCATIO MAHLER, s.r.o.

Ve skutečnosti (aniž si to možná uvědomujeme nebo přiznáváme) – a na prvním místě – se jedná především o celosvětovou krizi hodnot a vztahů nás, kteří se společně s rodnou planetou Zemí vesmírem otáčíme. Míjíme či potlačujeme vlastnosti a schopnosti zdánlivě obyčejné, které nám byly dány přírodou a jsou a budou nám stále hluboce vrozené. Vlastnosti, schopnosti a skutečnosti, kterými vytváříme „obyčejné“ hodnoty. Vlastnosti, schopnosti a skutečnosti, které jsou předivem komunikace a vztahů mezi námi a jsou – nebo by alespoň měly být - i naším svědomím.

Co je morální inteligence?

Pokud bych měl použít učebnicovou definici, pak bych se patrně nevyhnul formulaci, že je to „soubor projevů, jimiž se vyznačuje jedinec, jednající slušně a ohleduplně“. Spíše než „soubor projevů“ bych však rád zmínil pojmy, které tomuto souboru musí předcházet – ochota a motivace se takto vůbec projevovat. V této souvislosti proto nezbývá než si položit otázku – jsme v tomto vůbec sami sebou? – Projevy morální inteligence totiž podmiňují takové skutečnosti jako sebehodnocení, osobní spokojenost (tedy „mít ze sebe dobrý pocit“), slušné jednání cítit jako inspiraci a od toho se odvíjející sklon jednat morálně (podmíněný sebeúctou, zájmem a starostí o ostatní). Jinými slovy – „musí to jít z nás“ a my k tomu musíme mít dost dobrý důvod. Opak vyvolává frustraci, sebeomlouvání, sebeutěšování a sobeckost. Poznáváte?

Proč morální inteligence a management

Těžko si lze představit, že „těžké doby“ vyvolané krizí, jejichž střídavě silné projevy budeme časem považovat za přirozenou součást našich životů, nebudou v jakémkoli podnikání vyžadovat jedince „sebevědomé a odolné“. Myslím, že to však neznamená (nebo – snad… - nemusí znamenat) jedince neslušné, neohleduplné, přehlíživé či sobecké. Teorie? – Je to, čemu jsme dříve říkali slušnost dnes naivní až romantické ?

Příklad. - Podstata čtvrtého písmena „R“ (tedy reálné) v kouzelné formulce SMART, platící coby definice cíle, pod vlivem současných požadavků nezřídka slábne. Management společnosti zvedne hodnoty písmene „M“ (měřitelné), aniž je sám přesvědčen o tom, že je to v současných podmínkách stále „R“, ale zkusí to. – Třeba se to povede, třeba to obchodníci „utáhnou“ a „bude dobře“. Střední management, který je za plnění úkolů zodpovědný, se v tu ránu ocitne „mezi dvěma mlýnskými kameny“. Ve strachu o svoji vlastní existenci nezřídka slepě prosazuje něco, čemuž už ani sám nevěří, ale dělá to „svědomitě“ (potlačí nebo dokonce vyloučí přitom aktivní „Leadership“ a o to více jej nahradí administrativními nároky, včetně zesílených požadavků na reporting). A udělá to i za cenu ztráty vlastní důstojnosti a hladina frustrace, sebeomlouvání a sebeutěšování „letí strmě vzhůru“. Nastoupí „strkání hlavy do písku“, a to nejen před druhými, ale už i před sebou samými. Obdobně se zachovají ti, kteří mají cíl naplnit (povětšinou pracovníci v tzv. první linii). – Ti také chtějí přežít, a tak v pudu sebezáchovy začnou lhát, podvádět, rezignovat a svoji frustraci ventilují stížnostmi na nesprávných místech (neboť „ozvat se na správných místech“ považují za velmi rizikové). Vedle již uváděných negativních skutečností doslova bují další v řadě – pokrytectví.

Není v této souvislosti také na škodu si připomenout, jak vzniká syndrom „Burn Out“, neboli „syndrom vyhoření“ – rodí se právě od počáteční frustrace přes apatii, rezignovanost až po finální vyhoření. To vše doprovázeno vysokou mírou stresu, mj. způsobující mnohačetné civilizační choroby, které jsme dříve neznali. To vše už moc naivní a romantické není…

Kde se v tomto případě stala chyba? Jedna možnost je chybné nastavení cílů a jejich tvrdošíjné či slepé prosazování. Jiná možnost – nastavení cílů je dobré (je „R“), avšak nevhodná je cesta jejich dosahování, tedy manažerského vedení. Neboť dle známé poučky „by se lidé v zásadě měli motivovat sami a úlohou manažera je vytvořit jim k tomu vhodné podmínky“.

Morální inteligence jako přirozenost

Četné – a ne složité - pokusy prokázaly, že prvky morální inteligence si v sobě neseme již od narození, vyznačují se jimi totiž už několikadenní děti (!). Morálku tedy máme v genech… Pakliže nám připadá, že vůči sobě nejsme dostatečně morální, pak tedy řešení spočívá ve „vnějších projevech a působení“ každého a na každého z nás (včetně základů v rodinné a školní výchově, uplatňovaných norem chování ve společnosti apod.). O jaké prvky či projevy se přitom jedná ? – K těm základním bezesporu patří pouto, které nás spojuje s druhými (dané mj. vrozenou schopností empatie, tolerancí a ohleduplností, vědomím, co je spravedlivé, schopností vnímat a uznávat vlastní provinění a i v situacích, kdy se nám osobně nedaří, se chovat morálně). Jednotlivec ve skupině by se měl vyznačovat i velmi dobrou schopností sebeovládání (nechat za sebe mluvit své chování, potlačovat „nebezpečné city“, vyhnout se pokušení, schopnost sdílet štěstí druhých, žít podle „zdravých“ společenských norem). S vlastní osobou souvisí i velice podstatná důstojnost (opatrně proto na přezíravost, kritizování a pomluvy, účelové lichocení, ale i „zcela běžné“ skákání do řeči, na druhé straně schopnost odpouštět, poskytovat rady nebo naopak požádat o pomoc). „Misky vah“ mezi lidmi představuje další prvek, a to spravedlnost, „nastolení pořádků“ pak povinnost a odpovědnost (od dětí až po dospělé).

To jsou tedy základní „pilíře“ morální inteligence.

Management jako velká šance – jak dostat morální inteligenci jako přirozenost zpět do našich životů

Velkou šanci znovunavrátit výše zmíněné skutečnosti do našich životů (pokud to neudělala rodinná a školní výchova) má právě management. - Je dobré si v této souvislosti uvědomit, že dvě třetiny (!) svých životů trávíme v práci, tedy řízeni, vedeni či minimálně ovlivňováni svými nadřízenými manažery, a pakliže jsme sami manažery, ovlivňujeme druhé.

Aktivní „Leadership“ má, samozřejmě, více možností, jak se o to zasadit. Jednou z velmi účinných (a stojících zpravidla hned na začátku procesů) je tzv. „Performance Management“. Bylo by proto nanejvýš vhodné, kdyby si každá společnost, a to např. v rámci své nadefinované firemní kultury a komunikace, kromě obvykle uplatňovaných kvantitativních ukazatelů (zisky, podíly na trhu, úspory aj.) stanovila také ukazatele kvalitativní (např. slušnost, ochotu k týmové spolupráci, komunikativnost, spravedlnost, pozitivní přístup a další). – I ty jsou totiž (nebo by alespoň měly být) nedílnou součástí „Performance Managementu“.

Nezačnou-li tyto kvalitativní skutečnosti a prvky morální inteligence působit ve všech funkčních směrech společností (horizontálně i vertikálně), pak sebelépe nastavené a realizované „Hard“ i „Soft Skills“ nepřinesou efekt v takové míře, jak jej společnosti po zásluze očekávají.

Přeji Vám krásné 21. století.

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace