Kreativní management vyžaduje odvahu (II. díl): Vytváříme tvůrčí prostředí

předchozím článku jsme se soustředili především na to, proč je skrze manažerské vedení tak složité protlačit ve firmě tvůrčí prostředí, které bude líhní kreativních nápadů a řešení. Nicméně existují organizace, podniky i velké korporace, kde se tvořivosti dosti dobře daří. Jak je to možné? Na to se zaměříme v tomto díle.

Jan Holeyšovský, Almakon

Rozdíl mezi firmami spočívá v jejich firemní kultuře a sociálním klimatu, které mohou být velmi účinnými nástroji podporování a rozvíjení tvořivosti. A vedoucí může mít zásadní vliv na tvorbu skupinových norem, alespoň ve skupině lidí jemu podřízených. Pravda, čím výše je v hierarchii vedení postaven, tím větší vliv, ale i v rámci malého oddělení lze dělat ne-li zázraky, tedy alespoň divy.

Není náhodou, že avantgardní umělci, kteří ve své tvorbě výrazně překračovali zavedenou tradici a bourali umělecké i společenské normy, se sdružovali do skupin. Jedinci, kteří mají podobné postoje a zájmy mohou ve skupině formulovat společné cíle a vytvořit si vlastní normy chování, které zpětně posilují jejich postoje a stimulují činnost zaměřenou na dosažení proklamovaných společných cílů. Sociální mikroklima v takové skupině působí jako účinný obranný val proti působení sociálních norem z vnějšího prostředí. Mluvčí skupiny, cítě za sebou názorovou podporu své skupiny, má větší šanci na prosazení, než jedinec.

V hierarchickém prostředí managementu má vedoucí takovéto skupiny situaci obtížnější. Může být kdykoli volán nadřízenými k zodpovědnosti za nedodržování psaných i nepsaných norem, a to mnohdy dříve, než se může prokázat úspěch takto autonomně vedené skupiny. Přesto má více možností než kdokoli jiný ovlivnit sociální klima ve prospěch produktivity a tvořivosti. A podaří-li se mu dosáhnout úspěchu, má také velikou šanci normy své skupiny obhájit. Co tedy musí manažer dělat pro to, aby podnítil tvořivost svého kolektivu?

Vůči nadřízeným musí umět projevit ekonomickou rozvahu. Mít jasnou koncepci - cíle, kterých chce dosáhnout, prostředky které k tomu potřebuje a kalkulaci případných rizik. A samozřejmě ochotu převzít odpovědnost za plnění cílů.

K tomu především potřebuje vědět, čeho chce dosáhnout, mít vizi – živou představu jasného a atraktivního cíle, která dokáže nadchnout ostatní k tomu, aby ji následovali. Některé úspěšné firmy mají jasně a veřejně formulované poslání (Mission Statetment), které vyznává tvořivost jako významnou hodnotu. Například 3M: „Nezabiješ nápad na nový výrobek. Naší prací je řešit problémy,“ nebo Sony: „Zažít čirou radost pramenící z vývoje, aplikace a inovace technologie, která přináší prospěch veřejnosti. Být průkopníky - nenásledovat ostatní, ale dělat nemožné.“ O takovéto formulace se může manažer opřít při formulaci vlastní vize podporující tvořivost. V podnicích, které takto formulované poslání nemají, je obvykle přinejmenším povědomí, že hlavním posláním je dosažení co nejvyššího profitu. Vize velikého úspěchu v práci obvykle není s tímto posláním v rozporu. Je jen nutno – a to je jedna z nejdůležitějších kompetencí manažera – aby cíl byl sice odvážný a atraktivní, ale přesto reálně dosažitelný. Jinými slovy, aby laťka byla dostatečně vysoko, aby motivovala k pokusu ji překonat, ale ne příliš vysoko, kdy obava z rizika neúspěchu bude natolik velká, že to všichni předem vzdají.

Manažer musí umět pracovat s určitou mírou rizika. K jeho kompetencím patří znát kontext (kultura, klima apod.), v němž působí, a posoudit, jaké jsou jeho možnosti je ovlivnit nebo změnit. V této souvislosti musí umět odhadnout tu správnou úroveň rizika, které si může dovolit podstoupit. Tato vlastnost je jistě velmi subjektivní, a úspěšní manažeři jsou obvykle ochotni riskovat více, než ostatní, ale nikoli neuváženě.

Manažer musí prokázat určitou míru osobní odvahy nejen v jednání s nadřízenými, ale i vůči podřízeným.

Nesmí se bát chytrých a tvořivých lidí, což jsou obvykle lidé, kteří myslí a jednají nestandardně, boří mýty, zavedenou rutinu, porušují pravidla. Řídit takové lidi jistě není snadné, ale k dosažení kreativních cílů je třeba takové lidi najít a motivovat k tomu, aby svou kreativitu zaměřili směrem k žádoucím cílům a pak jim dát hodně volnou ruku v tom, jak si svou práci zorganizují. K nim vybrat lidi, kteří jsou zodpovědní, svědomití, cílevědomí a loajální, mají rádi systém a dodržují pravidla. Ty je třeba motivovat ke spolupráci s předchozími na plnění velkých atraktivních tvořivých cílů (vize).

Oba typy lidí jsou značně rozdílné a těžko k sobě hledají cestu, Ti tvořiví mají tendenci vnímat ty svědomité jako nezajímavé, nudné panáky bez fantazie, z nichž nikdy nic kloudného nevypadne a s nimiž nestojí za to marnit čas. Ti svědomití zase často vidí ty tvořivé jako nezodpovědné fanfaróny, kteří jen vymýšlejí nesmysly, ve všem dělají zmatek, nic nedokončí a nedá se na ně spolehnout. Z těchto lidí musí manažer vytvořit tým – soudržnou skupinu s dobrými neformálními mezilidskými vztahy založenými na vzájemné důvěře a ochotě spolupracovat. To znamená vytvořit sociální klima, kde jsou normy nastaveny tak, že „jsme dobří a chceme být vynikající a máme nato“, „výsledky dosáhneme jen tehdy, budeme-li se navzájem inspirovat, informovat o všem důležitém a v případě potřeby si navzájem vypomůžeme“, úspěch jednoho je zároveň úspěchem všech, protože nikdo se neobejde bez spolupráce s druhými“. Vzhledem k jejich přirozené vzájemné neslučitelnosti, je to úkol vskutku náročný.

Jediná cesta k úspěchu je věřit sobě a svým vizím, věřit lidem, které jsem si vybral, a umět je pro své cíle nadchnout, být prvním z rovných a především sám dodržovat pravidla, která chci, aby ctili i ostatní, chtít znát a respektovat jejich názor i když je jiný než můj. A hlavně umět přiznat vlastní chybu když ji udělám, a netrestat každou chybu ostatních. K normám kreativního týmu musí patřit, že: „Dělat chyby je lidské a žádný pokrok se bez nich neobejde. Musíme se z nich ale poučit a neopakovat je.“

Ti poučenější jistě odhalili, že se jedná o participativní styl řízení, kdy se vedoucí společně s týmem podílí na zásadních rozhodnutích, na pečlivém plánování a stanovování cílů. Pro jejich dosažení zabezpečuje lidem optimální podmínky včetně delegování nezbytné pravomoci. Bere členy týmu k zodpovědnosti především za výsledky jejich práce, ne za dodržování formálních postupů. Klade větší důraz na odměňování úspěchů než na trestání neúspěchů. Opírá se o neformální autoritu, založenou na jeho schopnostech, vlastnostech a pracovních výsledcích, nikoli o autoritu neformální vyplývající z jeho pravomocí a hierarchické pozice. Pak jeho tým bude mít výsledky a získá si i respekt nadřízených.

 

Původní zdroj článku: Gymnasion, Časopis pro zážitkovou pedagogiku 2006/5

Články v sérii

Aktuální

Kreativní management vyžaduje odvahu (I. díl): Tvořivost, nebo zodpovědnost?

Aktuální

Kreativní management vyžaduje odvahu (II. díl): Vytváříme tvůrčí prostředí

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace