Kreativní management vyžaduje odvahu (I. díl): Tvořivost, nebo zodpovědnost?

Vytisknout

Jan Holeyšovský, Almakon

Přečtete-li si název článku, vypadá na první pohled uvedená otázka dost podivně. Proč by měl člověk ve vedoucí pozici váhat, zda chce podporovat tvořivost? Odpovídá přece za úspěch jím řízené organizace – podniku, divize, oddělení. A úspěch v konkurenčním prostředí volného trhu znamená být nejlepší mezi dobrými, být první mezi prvními, inovovat, určovat trendy, zkrátka být velice originální a kreativní. To je nesporně pravda a řada velice úspěšných firem si klade tvořivost na svůj vývěsní štít mezi nejvýznamnější firemní hodnoty.

Jenže… je tu jenže. Jako bychom jaksi samo sebou předpokládali, že originalita vede k úspěchu. Vymyslíme něco, co tu ještě nebylo, vyrobíme to nebo zrealizujeme a zákazníci nám utrhnou ruce. Není tomu tak. Úspěšný bývá jeden originální nápad ze sta. Kolik drátků Edison spálil, kolik baněk rozbil a vyhodil, než se mu podařilo zatavit něco, co vydrželo alespoň pár hodin svítit?  Ehrlich a Hata nalezli preparát, který úspěšně léčil syfilis[1]. Tento preparát nese pořadové číslo 606. Každý z předchozích pokusů znamenal desítky až stovky hodin úmorné a neúspěšné práce. A kolik historie zaznamenala (a kolik ani nezaznamenala) originálních nápadů, pokusů, konstrukcí, které nikdy k úspěchu nevedly?

A manažer je zodpovědný za úspěch. A úspěch, alespoň v tržně konkurenčním prostředí, se počítá na peníze. Kolik to stojí a kolik to vynese. A teď se, řekněme šéf výzkumu farmaceutické firmy, má rozhodnout, zda dá nějakému Ehrlichovi peníze na jeho další pokusy, když těch dosavadních šest set nebylo k ničemu. Co když nebude k ničemu ani dalších šest set, nebo tisíc pokusů? Co když to celé není k ničemu? Není tedy zodpovědnější přestat vyhazovat peníze a dál prodávat rtuťovou mast, která sice nic nevyléčí, ale tam, kde není nic jiného je to jistý zaručený příjem? Jenže… je tu zas to první jenže. Konkurence možná zaplatí šestistý první pokus a ještě pět dalších a my můžeme jít se rtutí do … neúspěchu.

Šéfové výzkumu se teď asi smějí pod fousy. Dávno není doba arseniku, natož rtuťových mastí. Farmaceutické firmy (a nejen ony) mají na výzkum nových látek úctyhodné rozpočty, z nichž financují tisíce pokusů, na jejichž konci je pět nebo šest sloučenin, které se prosadí na světových trzích a přinesou zisk, z něhož se celý výzkum zaplatí. Dobrá, ale nechytejte mě za slovo.

Vezměme předchozí odstavec jako ilustraci obecnějšího jevu. Ne každý manažer je šéfem výzkumu. Liniový manažer řeší každodenně řadu operativních a organizačních problémů, které jsou více nebo méně předvídatelné. Na rozhodnutí má velmi málo času. Při rozhodování proto vychází z vlastní zkušenosti a jeho řešení jsou více nebo méně úspěšná v závislosti na tom, jak zkušeným manažerem je. Řešení vycházející ze zkušenosti však stěží mohou být originální nebo objevná. Navíc zkušenější manažeři jistě zažili situaci, kdy se jim nevyplatilo riskovat originální, praxí neověřený postup. Mají proto své „oprávněné“ obavy. Pojďme se na ně podívat podrobněji.

Proč se manažeři bojí tvořivosti?

Jsou to především obavy z rizika neúspěchu, jak jsme je popsali výše. Jedná se zde o obavy ze špatných výsledků činnosti, za niž jsem jako manažer odpovědný. Zvolím-li nestandardní postup, je samozřejmě riziko nezdaru vyšší. Je taky vyšší pravděpodobnost mimořádného úspěchu, než když použiji standardní postup, ale pravděpodobnost takového úspěchu je nesrovnatelně nižší než pravděpodobnost neúspěchu. Navíc motivační nástroje většiny podniků jsou nastaveny tak, aby odměňovaly předpokládaný nikoli mimořádný úspěch a sankcionovaly neúspěch. V tomto kontextu se zdá, že manažer žádné dilema ani nemá. Jeho volba je jasná: zavrhnout jakýkoli nestandardní postup, byť by sliboval naději na veliký úspěch.

Další obavou, která působí proti kreativnímu řešení, je strach z chaosu. I v případě, kdy riziko neúspěšného výsledku není tak veliké, například proto, že náš originální, nestandardní postup je jinde dobře ověřen, ať už experimentem nebo praxí v jiném kontextu, je pravděpodobné, že jeho realizace vyvolá mnoho nejasností a zmatku. Vyžádá si řadu změn v navazujících procesech, které nelze vždy do detailu předvídat. I předvídané a dobře naplánované změny znamenají, že lidé, zvyklí na staré postupy, se musí učit novým postupům a budou se dopouštět chyb. Změny mohou narážet u lidí na odpor, právě proto, že na ně kladou nové nároky a zvyšují riziko jejich osobního neúspěchu. Rozhodnutí o zavedení změny je tedy z hlediska operativy a logistiky vždy rozhodnutím riskantním.

Dosti často působí u manažerů i do jisté míry zvláštní obava, kterou můžeme paradoxně nazvat obavou z úspěchu. Ta se objevuje zejména tehdy, když dotyčný odpovědný vedoucí si není velmi jist svými schopnostmi a těžko proto snáší úspěch druhých. Může se totiž snadno stát, že sláva za úspěšné kreativní řešení bude po právu přičtena jeho podřízeným. Úlohou manažera totiž obvykle není vymýšlet a realizovat kreativní nápady, ale pro tuto tvůrčí práci vytvářet podmínky, činit podstatná rozhodnutí o postupu a nést zodpovědnost za výsledky. Což v praxi často znamená, že je trestán za případný neúspěch, protože učinil špatné rozhodnutí, ale není oslavován za případný úspěch, protože autorství není jeho. Na výzkumných pracovištích se to zpravidla řeší tak, že šéf, jehož jméno je obvykle už všeobecně proslaveno, a tudíž působí jako jakási záruka kvality publikovaného výzkumu, se jaksi automaticky píše jako spoluautor, často před jména výzkumníků, kteří pod jeho (zdárným) vedením onen úžasný objev učinili.[2] Jak si ale má přisvojit (do jisté míry oprávněné) zásluhy liniový manažer v případě úžasného zlepšovacího návrhu nebo velmi kreativního řešení, s nímž přichází jeho podřízený?

Sociální klima

Míra, v jaké se tyto obavy projevují, záleží jistě na osobnosti konkrétního manažera, na jeho osobní odvaze a ochotě riskovat, ale též, a při nejmenším stejnou měrou, i na sociálním prostředí, v němž svou práci vykonává. Sociální klima v konkrétní organizaci je součástí širšího komplexu jevů, které obvykle nazýváme firemní kulturou.

Firemní kultura představuje zobecněnou zkušenost, zahrnující úroveň chování, prožívání, myšlení i vnímání, sdílenou převážnou většinou lidí ve firmě. Vychází ze společné historie a obsahuje systém presumpcí, které si organizace osvojila při řešení problémů, protože se jí osvědčily.  Skupina je proto uznává za platné a předává je novým členům jako správný způsob vnímání, myšlení a prožívání ve vztahu k řešení problémů.[3]

Řečeno jednodušším jazykem, každá skupina lidí – pracovní skupiny, divize či celé korporace nevyjímaje – si vytváří normy[4], které říkají, jaké chování je správné a jaké nikoli. Co je žádoucí a chvályhodné, co se smí, co je tolerováno (a komu), co je trestuhodné a co je naprosto, naprosto nepředstavitelné, neboli tabu. Normy vznikají a působí v každé společnosti vždy, bez ohledu na to, nakolik jsou formalizovány a zveřejněny třeba v podobě desatera, stanov nebo vnitropodnikového kodexu. Navíc i tam, kde jsou takto formalizované normy, vznikají a působí nepsané neoficiální normy, které říkají, jak dalece se ty oficiální mají brát vážně. Každá společnost si kolem těchto norem vytváří i systém pobídek a sankcí, kterými tlačí na své členy, aby byli vůči těmto normám konformní. Čili odměňuje ty „hodné“, kteří se chovají „slušně“, v souladu s normami, a trestá ty „neposlušné“, kteří se normám vzpírají.

Nahlíženo v kontextu kreativity je zřejmé, že tvůrčí počin, který se vztahuje k tomu, co tu ještě nebylo, se téměř zákonitě dostává do rozporu s normami, které se vztahují k tomu, co tu bylo, jest a býti má i nadále. Je tedy značně nekonformní a přirozenou odezvou na něj je sankce.

Sociální klima může působit jako výrazná překážka tvořivosti zejména tam, kde firemní kultura je postavena na centralizované moci a kontrole. Nejvyšší šéf vládne tvrdou rukou, což znamená, že rozhoduje o všem sám, protože nemůže důvěřovat nikomu jinému, než sobě. Nic ve firmě se nemůže stát bez jeho posvěcení. Jelikož, jak je známo od Césarových dob, nejjistější způsob, jak ovládnout podřízené, je uplatňovat princip „divide et impera,“[5] vytvoří ve firmě klima založené na konkurenčních vztazích, kde úspěch druhého je mým neúspěchem a naopak. Dopustit se chyby znamená odepsat se a všichni nedočkavě čekají, až ji někdo jiný udělá. Mnohdy mají tendenci mu k tomu i dopomoci. Vládne vzájemná nedůvěra, nedá se spolupracovat ani sdílet potřebné informace. Liniový manažer, se v takovémto klimatu vzhledem k výše popsaným obavám jen stěží rozhodne pro nějakou výraznější změnu natož pro neověřené originální řešení.

I tam, kde mocný šéf není přímo krutovládce, ale patriarcha, který „pečuje o své podřízené jako o své děti a vládne jim rukou přísnou ale spravedlivou“, se kreativitě příliš nedaří. Patriarcha totiž musí být nejlepším ze všech a dobré jsou proto jen ty nápady, které se zrodily v jeho hlavě. Občas milostivě vyslyší návrh některého ze svých nemnoha oblíbenců, ostatním buď shovívavě vysvětlí, že nápad je naivní a že „potřebují ještě hodně zkušeností, než mohou přijít na něco kloudného“, nebo je příkřeji usadí, „ať se věnují své práci a blbiny ať pustí z hlavy“. Přijít s tvořivým nápadem je riskantní i pro oblíbence. V případě úspěchu si totiž patriarcha velmi snadno přivlastní autorství myšlenky, v případě neúspěchu však vzápětí stejně snadno obviní autora z fatální chyby nebo sabotáže a učiní z oblíbence vyvrhele. Takže v takovémto klimatu může být kreativní jen patriarcha sám, případně ti zkušenější z jeho oblíbenců, kteří se naučí autorství svých myšlenek maskovat tak dokonale, že je vládce skutečně přesvědčen, že na ně přišel sám.

Je-li šéf příliš „hodný“ a neklade na své podřízené vysoké nároky, nebrání tím sice tvořivosti, ale ani ji nestimuluje. Pod jeho vedením se snadno vytvoří firemní kultura obsahující postoje typu „práce není zajíc a nikam neuteče“ nebo „takhle to taky stačí“. Tvořivost zaměstnanců se pak většinou zaměřuje pouze na to jak zorganizovat originální firemní večírek nebo jaký originální dárek koupit šéfovi k narozeninám.

Jestliže jste dočetli až sem, musíte mít neodvratně pocit, že z hlediska manažerů je jakákoli kreativita předem naprosto ztracená věc. A přece tomu tak vždy a za všech okolností není. V navazujícím dílu článku se tedy zaměříme na to, jak si ve firmě vybudovat prostředí podporující tvořivost lidí.

 

 

[1] (Arsphenamin obsahující arsenik, prodávaný pod značkou Salvarsan, Ehrlich Paul, Sachachiro Hata, 1910)

[2] Ostatně objev Arsphenaminu učinil pan Hata jakožto zaměstnanec Ehrlichovy laboratoře.

[3] Volně podle Schein, E. A., Organizational Culture and Leadership

[4] Neplést s výkonovými standardy plánovaného hospodářství

[5] „Rozděl a opanuj“

 

Původní zdroj článku: Gymnasion, Časopis pro zážitkovou pedagogiku 2006/5

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Zaujal Vás tento článek? Objednejte si služby tohoto dodavatele na EduCity.cz a jako členové Klubu EduCity můžete získat něco navíc.

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace