Home office. Z benefitu se stala nutnost a možná ne všechny firmy věděly, jak s prací z domova naložit. Počáteční obtíže způsobovala i zaměstnancům, kteří dříve na takový režim nebyli zvyklí. Jak dobře či špatně byly firmy připraveny na home office? Co za nešvary a problémy se během této doby odkrylo? Na to odpovídá Zdeněk Fibich v první části rozhovoru.
Nastalá situace donutila firmy k home office. Co bylo nebo je v tomto případě nejtěžší pro zaměstnavatele? Byly na to firmy připraveny?
Do té doby se mnohé firmy často s velkou nedůvěrou k vlastním zaměstnancům domnívaly, že pracovat z domova znamená, že lidé budou práci šidit, nebudou podávat dostatečné výkony, budou obtížně řiditelní a situaci budou zkrátka zneužívat. První, co firmy musely změnit byly postoje k home office, což je krize skutečně postupem času naučila. Firmy zjistily, že pokud měly už předtím dobrý management z hlediska řízení, tak jejich pracovníci dokázali po mnoho týdnů vysoce produkovat poměrně k velké spokojenosti jak společnosti, tak i vedoucích.
Druhé, na co firmy přišly, bylo zjištění, že často nemají technické prostředky pro home office. Tedy, že lidé nejsou dostatečně vybaveni schopnou technikou na internetové připojení, často nejsou schopni se na dálku dostat do určitých firemních systémů, cloudů apod. Firmy tím tak odhalily velkou nekompatibilitu systémů, které mají.
A co bylo naopak těžké pro zaměstnance? Byl to pro ně šok nebo naopak příjemná příležitost pracovat na zkrácený úvazek při zachování plné mzdy?
Definoval bych takové tři skupiny zaměstnanců. První: ti, co to přivítali a začali toho zneužívat, druzí: ti, kteří to přijali jako jediné východisko, jak práci vůbec zvládat, třetí: ti, kteří to vnímali jako obtíž, jelikož jejich práce byla nebo je těžko zpracovatelná z domova. Každý se k tomu samozřejmě začal stavět odlišně. V čem je dnešní doba nadstandardně specifická je to, že home office trval (musel trvat) nezvykle dlouho. Dříve si zaměstnanec
z důvodu lehčí nemoci vzal na tři dny práci domů, ale nyní to byly týdny odloučení od samotného pracoviště, což bych definoval jako první fenomén. Tím druhým a řekl bych ještě zvláštnějším bylo, že člověk pracoval z domova, kde měl často celou rodinu - partnera
a děti, kterým se musel věnovat spolu s jejich výukou. Někde, kde byla nařízena karanténa, tak to bylo skutečně psychologicky specifické prostředí.
Co byste doporučil dělat lidem na home office jinak? Respektive tak, aby byli efektivní a stejnou práci jako v kanceláři odvedli i doma?
Pokud necháme pouze na člověku, aby sám se sebou pracoval a sám se donutil pracovat efektivně, tak je to velmi těžký psychologický souboj. Máme zde takového Jekylla a Hyda - jeden chce či nechce (emoce), druhý musí či nemusí (rozum) a dohromady si docela dobře povídají. Samozřejmě, že existují lidé, kteří jsou vůči sobě, práci a zaměstnavateli vysoce odpovědní, ale pak máme lidi jiné, se kterými cloumají emoce a právě ty určují, co a jak budou dělat. Z tohoto pohledu zde hraje velkou roli firma, případně přímý nadřízený, jak vede a jak dokáže se zaměstnancem domácí situaci a formu spolupráce nastavit.
Každý zaměstnanec, který pracuje na home office si musí nastavit svůj vlastní biorytmus, vazbu vůči zaměstnavateli a vazbu vůči chodu rodiny, pokud ji má. Člověk sám o sobě to ale laicky řečeno neurve a musí začít vyjednávat mnohé podmínky. Když člověk chodí pravidelně do práce, tak si ani neuvědomuje, jak velké množství sociálních rutin a rituálů má nastavených tak, aby udržovaly jeho pracovní výkon. Při práci z domova tohle postrádá, takže si začíná vytvářet nové rituály v novém, domácím, prostředí. Otázkou je, na kolik jsou funkční a na kolik nefunkční.
Co je zásadní z pohledu firmy jako zaměstnavatele v nastavení režimu práce z domova? A jak tomuto stavu pomáhá současné legislativa?
Myslím si, že do práce z domova současná legislativa moc nezasahuje. Nastavení pravidel je skutečně převážně na zaměstnavateli a zaměstnanci. Řekl bych, že si často klademe vlastní překážky. Pokud máme jako firma nedůvěru k vlastním lidem, tak si sami vytváříme administrativní bloky k efektivnímu vedení lidí na home office.
Co je při práci z domova klíčové? V prvé řadě musím mít jako dobrý šéf stoprocentně vyjasněno, co daný zaměstnanec dělá, když pracuje v kanceláři v běžném pracovním rytmu. Pro tento idealizovaný stav v běžném rytmu je třeba vytvořit vhodný virtuální ekvivalent. Tedy, co od zaměstnance chceme, aby dělal doma, co je vůbec smysluplné a co nemůžeme opomenout, aby přestal dělat. Velmi často pustíme člověka na home office, aniž bychom věděli, co dělá v práci běžně. Často ne dobře definujeme úkoly a až následně začínáme zjišťovat, co je špatně.
Dlouhodobě se věnujete manažerskému vzdělávání. Jsou na vzdálené řízení týmů manažeři v České republice připraveni? Co potřebuje manažer změnit při řízení týmu na dálku?
Všeobecně moc připraveni většinou nejsou. Když vedeme člověka “na blízko”, tedy, když máme kancelář vedle, když vidíme, co dělá, co má na obrazovce počítače, jak často chodí kouřit, jak je aktivní, jak dobře komunikuje, tak průběžně vědomě či nevědomě monitorujeme jeho činnost. Jsme tak schopni dělat neformální kontrolní dohled a poskytovat okamžitou reakci ve formě zpětné vazby. A ten člověk ví, že musí něco produkovat, protože je trvale pod dohledem šéfa, ale i kolegů a podřízených. Jestliže člověk pracuje na dálku, tak manažerské dovednosti, které potřebuje šéf k vedení člověka, vyžadují radikální posílení.
Manažeři zjišťují, že to, co v běžném stavu z hlediska technik vedení stačí (zadávání úkolů, komunikace), tak nyní je vše mnohem náročnější. Už jen při zadávání úkolů na dálku po mailu zjišťují, jak je to vlastně těžké a jakých chyb se mohou snadno dopustit. Musí se více koncentrovat na přípravu určitých situací, na vyhodnocování, komunikaci a kontrolu.
Nevyplouvají na povrch v současné době také manažerské nešvary jako mikromanagement, špatné delegování a podobně?
Dokonce bych řekl, že vyplouvají na povrch veškeré nešvary, u manažera i pracovníka. Je tomu tak právě proto, že jsme vystoupili z komfortní zóny a rutiny a najednou se v novém prostředí objevují ostny. Pokud něco vnímáme jako nešvar, tak to znamená, že je to mimo naše očekávání. Je důležité, aby si na pracovišti za obvyklého stavu nadřízený a podřízený vyjasnili, co od sebe navzájem chtějí. Pokud si toto nenastaví a nevyjasní v novém home office režimu, tak bude vznikat zklamání a rozčarování na obou stranách. Manažeři začínají ladit daný systém až skrze objevené chyby a to je pak velmi bolestivý proces.
Druhá část rozhovoru nabídne doporučení a pravidla při komunikaci s kolegy na dálku, co nejvíce poptávali a poptávají lidé během nouzového stavu a také, jaká je skutečná klíčová role manažera při vedení lidí home office.