Nedávno jsme mluvili o aktuálních trendech v controllingu a o spolupráci mezi analytikem a byznysem. Cílem firmy by ale nemělo být jen zjišťovat, co se stalo nebo co se děje, ale především řídit, co se bude dít, a podílet se na tvorbě hodnoty. Jestliže je business partnership vrcholná současnost controllingu, je důraz na tvorbu hodnoty (tzv. Value Creation) nevyhnutelná budoucnost?
Vidím to stejně. Velmi dobře jsi pojmenoval, že business partner se stále soustředí především na aktuální situaci, ale už méně na budoucnost. Právě tam podle mě existuje velký prostor, kam se controlling může dál posunout a kde má přidanou hodnotu.
Jak si to konkrétně představuješ? Kdybych o tom nic nevěděl, jak bys mi ten princip nebo trend vysvětlila?
Jsem přesvědčená, že každá firma si musí nejdříve jasně stanovit, co pro ni hodnota znamená. My jsme to udělali v roce 2020, kdy vznikl dokument Vize 2030, ve kterém jsme si přesně definovali, kam chceme směřovat.
Pro nás jako skupinu hodnota znamená přinášet zákazníkům vysoce kvalitní produkty v ekologicky udržitelné podobě. Zároveň jsme si uvědomovali, že tempo byznysu se neustále zrychluje a musíme být připraveni na jeho další vývoj.
Vedle definování hodnoty, kterou chceme vytvářet, jsme si ale potřebovali ujasnit i to, kde se nacházíme dnes. Protože je sice hezké plánovat světlé zítřky, ale pokud nevíme, kde právě stojíme, nestojí to na pevných základech. Proto jsme po stanovení směru provedli velmi detailní analýzu aktuálního stavu.
Ve financích to znamenalo audit aktivit jednotlivých controllerů napříč pobočkami. Na základě toho jsme se rozhodli rozdělit controlling na transakční (operativní), který jsme centralizovali do dvou Shared Service center v Evropě, a na controlling v jednotlivých pobočkách, kde zůstali lidé zaměření na podporu růstu poboček.
Poslední krok, který byl pro posun k Value Creation zásadní, je upskilling – tedy systematický rozvoj lidí s ohledem na budoucnost. Proto jsme implementovali řadu nových nástrojů. Jako konkrétní příklad mohu uvést naši interní AI, která obsahuje kompletní IFRS standardy. Jako controller už nemusím procházet dlouhé dokumenty norem. Zadám dotaz a systém mi poskytne odpověď. Informace jsou pravidelně aktualizované, včetně všech novinek, takže mám jistotu, že pracuji s aktuální verzí pravidel.
Určení toho, co je pro firmu hodnotou, ke které chce směřovat, úzce souvisí se strategií. Znamená to také větší zapojení finančního týmu (ať už na úrovni CFO nebo jednotlivých business partnerů) do definování strategie divizí a byznysových směrů? A případně i do jejích změn?
Určitě. Moje osobní vize je, že controller budoucnosti je přirozenou součástí konkrétní divize a daného byznys modelu.
Do jaké míry jsou dnes finance skutečnou součástí strategických diskusí? Jsou automaticky u toho, když se zvažuje vstup do nových oblastí, a podílí se aktivně na tvorbě i změnách byznys modelů, nebo je jejich role stále spíše jen formální?
Pro mě je role financí zásadní právě v tom, že má určitý odstup a právo věci kriticky hodnotit. Obchodník je – alespoň u nás – primárně zaměřený na vizi a růst. Controller by měl být do určité míry kritickou, ale zároveň efektivní brzdou, případně naopak plynem. Není totiž úzce specializovaný jen na jednoho klienta nebo jeden segment. Vidí, co se děje v jiných divizích, na jiných značkách i kanálech. Může tak přinášet pohledy, které ten vizionář (často marketér nebo obchodník) nemusí mít v popředí, nebo na ně nemá kapacitu se soustředit.
Takže finance fungují jako taková potřebná revize, druhé oči a zároveň přinášejí systémový pohled na firmu jako celek.
Přesně tak.
Jakmile je strategie stanovená, přichází druhá zásadní fáze – její exekuce. Jak ji převádíte do praxe v L’Oréalu? Jak určujete milníky? Využíváte nějaký framework, například Balanced Scorecard nebo OKRs? Nebo projekty nastavujete spíše operativně na strategických poradách?
Naším prvním krokem je vždy zjednodušit to, co zjednodušit lze. L’Oréal historicky fungoval do určité míry jako čtyři samostatné firmy – čtyři divize, které si šly vlastním směrem. Nezastupitelnou rolí financí je hledat průsečíky mezi těmito procesy a zjednodušovat je. Bez tohoto zjednodušení totiž reálně chybí kapacita na to, abychom vůbec měli prostor přemýšlet o tom, co bude za tři nebo pět let.
Vedlo tedy tohle zjednodušení k tomu, že se vám do kapacity daří zařazovat i ty zásadní změnové projekty – ty „velké kameny“?
Přesně tak. Souvisí to i s organizačními změnami, které jsme v týmech udělali právě proto, aby původně oddělené jednotky spolu více komunikovaly. Nejen prostřednictvím formálních meetingů, ale především na každodenní bázi.
Možná teď lehce odbočím, ale v L’Oréalu věříme, že fyzický kontakt mezi lidmi je stále zásadní. I proto postupně vracíme kolegy zpět do kanceláří. Jsme přece jen lidé a strategické věci se často lépe promýšlejí, když si společně sedneme a mluvíme spolu osobně.
Jak tato organizační změna a celková snaha o posun souvisí s firemními hodnotami a s dovednostmi, které dnes očekáváme od lidí, ať už v obchodních, nebo finančních týmech?
V první řadě je to neustálé vzdělávání ve všech směrech. Vidíme, jak zásadně se za poslední rok posunula AI a stejně dynamický vývoj můžeme očekávat i dál. Proto je na rozvoj lidí opravdu velký důraz.
Druhou klíčovou oblastí je diverzita – generační, zkušenostní i národnostní. Protože čím větší různorodost máme, tím lépe jsme připraveni na budoucnost a další kroky. Firma pak získává širší pohled na svět a více úhlů pohledu při rozhodování. V L’Oréalu na tom strategicky a dlouhodobě pracujeme.
Když mluvíme o budoucnosti, ve financích to znamená také forecastování a tvorbu scénářů – tedy schopnost podívat se společně s obchodem dopředu a připravit se na možné varianty vývoje, například i z hlediska financování. Co je podle tebe pro kvalitní forecast klíčové? Spíše technologie, nebo komunikace?
Technologie jsou základ. Bez komunikace, zkušeností a skutečné znalosti byznysu to ale fungovat nemůže. Vrátím se k tomu, o čem jsme mluvili minule – kvalitní datové zdroje jsou pro jakýkoli forecast zásadní. Zároveň ale potřebujete někoho, kdo opravdu ví, jak byznys funguje. Někdy je klíčové vědět, koho se zeptat – kdo je v dané oblasti opinion leader nebo trendsetter. Jde tedy o kombinaci zkušeností a dat, která dnes generují datové sklady. Teprve propojení těchto dvou světů dává forecastu skutečnou hodnotu.
Jak se vám daří tyto dvě roviny – data a zkušenost – propojit v praxi? Jaké nástroje k tomu používáte? A doplňující otázka: podařilo se vám už v této oblasti implementovat nějakou AI funkcionalitu?
S AI pracujeme poměrně intenzivně, ale vnímám to zatím jako první krok. AI nám dokáže zanalyzovat velké množství informací, ale samotná interpretace a rozhodování jsou stále na lidech. Ještě nejsme v roce 2030, věřím ale, že se v této oblasti budeme dál výrazně posouvat.
Zároveň je důležité si uvědomit, že byznys se mění ze dne na den. Forecast dnes není pětiletka, ale spíše směr, kterým se chceme vydat. A my jako lidé musíme být připraveni na to, že se tento směr může rychle změnit, a mít strukturu a organizaci nastavenou tak, aby se dokázala na změny pružně adaptovat.
Jak si konkrétně určit priority? Protože byznys může chtít větší flexibilitu, finance zase více struktury. Jak si tedy jasně definovat, na čem se bude v příštích třech měsících pracovat tak, aby to dávalo smysl všem? Jak u vás stanovování priorit probíhá?
Zásadní je, že naši controlleři dnes skutečně fungují jako business partneři. Diskuze s obchodním oddělením probíhají už dva až tři roky a shoda v prioritách je poměrně vysoká. V tuto chvíli tedy nenarážíme na výrazné spory o tom, jakým směrem se vydat.
Nepřišlo to ale samo. Je to výsledek toho, že controlleři jsou dnes plnohodnotnou součástí byznysu. Fungujeme jako jeden organismus, který hledá společné řešení.
Rozpustí se podle tebe do budoucna centrální controlling do jednotlivých byznysových oblastí? Nebo bude stále existovat role centrální funkce – například pro správu datové platformy, nastavování pravidel a mantinelů pro celou společnost? Jak si to představuješ v tom roce 2030?
V L’Oréalu máme, zjednodušeně řečeno, dva typy controllingu. Prvním je transakční controlling, který je dnes centralizovaný. Do budoucna k němu podle mě patří i data – ta by měla být rovněž spravována centrálně.
Vedle toho máme tzv. Go-to-Market controlling. To jsou specialisté v jednotlivých pobočkách, zaměření na konkrétní kanály nebo značky, kteří jsou úzce propojeni s byznysem. Potřebují být odborníky ve své oblasti, ale zároveň je důležité, aby si udržovali silnou komunitu. I když už netvoří jeden formální tým a nemají jednoho „controllingového šéfa“, je potřeba tuto komunitu aktivně podporovat, aby docházelo ke sdílení zkušeností a nápadů napříč organizací.
Má se controllingový nebo business analytik budoucnosti bát, nebo se má spíše vzdělávat?
Má se vzdělávat a má komunikovat s kolegy. Pokud tyto dvě věci splní, bude podle mě klíčovým hráčem pro růst firmy.
Rozhovor vedl Jan Bolek, finanční manažer ze společnosti CAFIN.
Pokud vás téma zaujalo a chcete jít více do hloubky, podívejte se na workshop Value Creation v praxi, který Šárka Baladová připravila pro Controller Institut.
Šárka Baladová působí v rámci skupiny L'Oréal přes 15 let. Během své kariéry úspěšně transformovala reportingové oddělení na tým strategických Go-to-Market expertů s přesahem do obchodu, marketingu a logistiky. Poslední dva roky vede evropský pilotní projekt zaměřený na customer-centric řízení v oblasti e-commerce.
Absolventka VŠE v Praze a KDI School v jihokorejském Soulu se dlouhodobě věnuje mentoringu. Věří, že moderní finance jsou motorem změn a jejich klíčem je doručovat správná data ve správný čas těm správným lidem.