Sedm smrtelných hříchů manažerských odměn

INNERGY, s.r.o. Článek si můžete přečíst zdarma díky společnosti INNERGY, s.r.o.

Vytisknout

Finanční odměňování manažerů je v současné době terčem kritiky veřejnosti a politiků. Řada organizací si to však zapříčinila sama příliš jednoduchým a paušálním přístupem k měření výkonnosti svých nejvyšších představitelů. Aktuální výzkum společnosti Mercer identifikoval „sedm hříchů" měření výkonnosti manažerů.

1. Zisk na akcii (EPS) jako hlavní zdroj hodnoty pro akcionáře. EPS je snadno srozumitelný pro manažery i investory a tisk jej běžně používá jako indikátor úspěchu firem. Může však být ovlivněn změnami v účetnictví a nevysvětluje cenu kapitálu ani kapitálovou strukturu firmy. Ne vždy koreluje s dlouhodobou hodnotou pro akcionáře.

2. Předpoklad, že celková návratnost pro akcionáře (TSR) je jediným povinným měřítkem výkonnosti. TSR umožňuje objektivní srovnávání výkonnosti rovnocenných podniků, vztah mezi chováním manažerů a výsledky TSR je však již méně přímý. TSR často ovlivňují faktory mimo vliv managementu, jako jsou například makroekonomické vlivy, tržní trendy a specifické záležitosti konkurence.

3. Představa, že balanced scorecard je nejlepší způsob měření výkonnosti. Metoda balanced scorecard měří výsledky porovnání celé řady faktorů a měla by poskytnout celistvější pohled na výkonnost. Počítá se změnami v rámci rozhodování, jako je například maximalizace návratnosti dnes versus investování do budoucího rozvoje. Vzhledem k tomu, že však klade stejnou váhu na finanční, provozní i další strategické cíle, nemusí správně odrážet obchodní priority.

4. Použití měřítka jen proto, že je využívají podobné či konkurenční firmy. Výkonnostní měřítka by měla být vybírána na základě množství vnitřních i vnějších faktorů. Zavedení měřítek podle příkladu jiné firmy může selhat kvůli vnitřním rozdílům mezi podniky.

5. Předpoklad, že měřítka výkonnosti musejí být obecně přijatelná a smysluplná pro všechny. Firmy většinou používají nejjednodušší měřítka, protože se obávají, že přílišná složitost znemožní komunikaci a správu pobídkových plánů. Složitější měřítka mohou sice vyžadovat doplňkové informace, ale také měřit přesněji.

6. Vytvoření výkonnostního cíle z rozpočtu a strategického plánu. Zejména v Evropě jsou pobídkové platby často spojeny s výkonností firem vzhledem k plánovanému rozpočtu. I když to může působit jako rozumné pravidlo pro zajištění výkonnosti, využití pouze interních měřítek může vést k přílišné či nedostatečné kalibraci výkonnosti a špatnému vyčíslení odměn.

7. Představa, že všichni vyšší manažeři by měli být odměňováni pomocí stejného programu měření výkonnosti. Většina firem odměňuje své nejvyšší představitele pomocí téhož plánu a měřítek, aby společné cíle podpořily spolupráci a týmového ducha. Velké organizace však vyžadují větší diferenciaci, jelikož jednotlivá oddělení mají rozdílné priority a jsou v různém stádiu rozvoje.

Mercer také radí, jak zlepšit systémy odměňování manažerů za dobré výkony:

- Určete, čeho potřebujete dosáhnout pro poražení konkurence a generování udržitelných ekonomických zisků. Podle toho navrhněte svůj systém měření výkonnosti.

- Použijte vnitřní i vnější měřítka výkonnosti, která odrážejí chování a výsledky, jichž chcete dosáhnout, na základě své současné strategie a stádia vývoje.

- Zvažte využití standardních měřítek výkonnosti (EPS, TSR), nespoléhejte však pouze na jedno či dvě měřítka.

- Vytvořte robustní proces stanovování cílů.

- Ujistěte se, že jsou vaše cíle a pobídky jasně definovány a využívány v rámci všech obchodních jednotek. Ujistěte se také, že zajišťují rovnováhu mezi spoluprací a odpovědností.

- Zapojte udržitelnou, dlouhodobou výkonnost do svých měřítek tak, aby pobídky nevznikaly například na základě dobré výkonnosti v jednom roce, která se v následujících letech obrátí.

- Ujistěte se, že dlouhodobé i krátkodobé pobídkové plány vyloučí dvojité odměny za tutéž výkonnost - nebo vysoké roční pobídky v letech, kdy nebude dosaženo dlouhodobých cílů.

- Ujasněte si, jaké specifické chování chcete prosazovat a jakých měřitelných výsledků dosáhnout. Nezapomeňte na podporu konzistentní komunikací.

-kk-

Zdroj: Management Issues - britský portál s novinkami, analýzami a názory z oblasti managementu
Zobrazit přehled článků ze zdroje Management Issues

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace