Proč se lidé bojí změn?

Říká se, že změna je život. Všichni však víme, jak náročné je prosazovat změny. Odpor vůči změnám může mít celou řadu podob, na které by manažeři měli být připraveni. Na deset těch nejčastějších upozornila na stránkách Harvard Business Review Rosabeth Moss Kanterová, profesorka Harvard Business School, která se řadu let věnuje teorii i praxi řízení organizací a jejíž odborné knihy jsou známé po celém světě včetně Česka.

1. Strach ze ztráty kontroly

Změny vyvolávají v lidech pocit ztráty kontroly nad vlastním životem. Silní lídři proto dávají lidem, kterých se změny týkají, prostor k tomu, aby se zapojili do plánování změn.

2. Vysoká míra nejistoty

Lidé, kteří nevědí, o je čeká, automaticky odmítají jakoukoli změnu. Musíte jim proto zajistit pocit bezpečí a silnou vizi smyslu změny. Pak potřebují vidět jasný proces, který mají před sebou, v podobě jednotlivých dílčích kroků a termínů.

3. Nepříjemné překvapení

Náhle oznámené změny nebudí důvěru. Lidé, kterých se to týká, by se měli o změnách dozvídat průběžně v delším časovém období.

4. Pocit, že všechno bude jinak

Zvyk je, jak známo, železná košile a příliš mnoho změn najednou lze realizovat jen těžko. Manažer by si proto měl zachovat soustředění na důležité věci a nedělat změny pro změny.

5. Strach ze ztráty tváře

Lidé spojení se zaváděním dosavadních postupů, se k novým změnám budou stavět defenzivně. Manažeři by jim měli pomoci tím, že postaví své změny na tom, co stále dobře funguje.

6. Pocit vlastní neschopnosti

Zaměstnanci mohou mít pocit, že změnu nezvládnou. Pokud mají kvůli tomu mít pocit, že jsou hloupí, budou se tomu vyhýbat, jak jen to bude možné. Zde je na místě zajistit dostatečnou podporu v podobě školení a předávání potřebných informací.

7. Obava z většího množství práce

Tato obava je oprávněná, jelikož změny zkrátka vyžadují více práce. Proto je třeba vymyslet, jaká forma odměny vašim lidem nejlépe vyváží čas investovaný navíc.

8. Vlnový efekt

Změny se šíří organizací a zasahují ostatní oddělení, zákazníky nebo místní komunity, u nichž lze předpokládat nesouhlas. Manažeři by proto měli předem dobře zvážit, jak široký by měl být okruh lidí zapojených do jejich změny a snažit se minimalizovat vlnový efekt.

9. Otevření starých ran

Jakmile se začne dít něco nového, co není lidem příjemné, na povrch začnou vyplývat spory a problémy z minulosti. Zde by měl manažer okamžitě zakročit, aby se staré rány již neotevíraly.

10. Skutečně opodstatněný strach

Někdy lidé odmítají změnu proto, že opravdu může ublížit. Jde o případy, kdy zavedení nových technologií připraví někoho o práci, riskantní investice nemusejí vyjít apod. Nejlepší, co může manažer udělat v těchto případech, je být upřímný, nic neskrývat, jednat rychle a férově.

-kk-

Zdroj: Harvard Business Review - zpravodajský portál vydavatelství přední americké obchodní školy Harvard Business School
Zobrazit přehled článků ze zdroje Harvard Business Review