Čtvrtletní zisky už nyní nejsou přesným odrazem toho, jak si firma vede. Jsou zde totiž možná zpoždění, která z těchto údajů dělají zkreslující a nepřesvědčivou informaci. Když mluvíme o transformaci a rozvoji, pak co se týče lidí, musíme se zajímat o kulturu, vztahy a pracovníky jako individuální osobnosti. A co se týče procesů, budou nás zajímat strategie, systémy a zdroje.
Dva příklady z reálného života
V jedné londýnské pojišťovací společnosti byly výkony a kultura na relativně vysoké úrovni. V těchto oblastech se dotyčné firmě skutečně dařilo. Když však situace byla prozkoumána o něco lépe, přišlo se na to, že kulturu mnohem lépe hodnotili lidé na řídících pozicích než řadoví zaměstnanci. A někteří zaměstnanci dokonce byli blízko syndromu vyhoření.
Bylo to způsobeno mimo jiné i tím, že školení zaměstnanců vůbec nedržela tempo s tím, co bylo vyžadováno zákazníky. Když si to firma uvědomila, razantně změnila způsob, jakým zapracovávala nové zaměstnance a také upravila strategii v oblasti školení a rozvoje. Jen to jí umožnilo uchovat si konkurenceschopnost.
Americká firma poskytující konzultantské služby top manažerům čelila těmto výzvám: Její lidé byly motivovaní a firemní kultura na dobré úrovni, mnoho zaměstnanců však bylo vyčerpáno tím, jak stále pracovali přesčas. Byli ve stresu. U některých byly i skryté nedostatky v kompetencích. Proto byly připraveny nové plány rozvoje a byla přijata nová, informovanější strategická rozhodnutí o tom, čemu se vlastně firma má věnovat a jaké oblasti naopak opustit. Po roce a půl byly příjmy této firmy pětkrát vyšší.
Ponaučení?
- Lidé jsou živým kapitálem firmy a právě oni vytvářejí všechno ostatní, co firma má.
- Angažovaní zaměstnanci sami o sobě nejsou zárukou úspěchu. Neangažovanost však naproti tomu je zárukou neúspěchu firmy.
- Hodnoty a kultura jsou důležité: pro dlouhodobý úspěch nestačí lidi motivovat finančními pobídkami.
- Leadership top manažera nemůže být oddělen od rozvoje organizace samotné.
-jk-