Petr Moravec, Develor

Změna je příležitost k osobnímu růstu a prověrka leadershipu

Rozhovor s Petrem Moravcem, partnerem a změnovým konzultantem společnosti DEVELOR Czech

V DEVELORU působíte od roku 2007. Předtím jste pět let pracoval v Coca-Cole v oblasti rozvojových a změnových projektů a následně jste založil a vedl vlastní konzultantskou společnost. Jak jste se ocitl ze strany klienta na straně dodavatele?

Byly doby, kdy jsem si říkal, že Coca-Cola je moje cílová stanice. Tu firmu jsem miloval a dodnes jsem vděčný za příležitost tam pracovat. Udržuji přátelské vztahy s řadou bývalých kolegů z businessu a k nám do firmy jsem přizval i svého prvního šéfa – bývalého HR ředitele Standu Antoše. Krátce po nástupu jsem z rukou CEO přijal výzvu stát se jedním ze čtyř Management Trainees. Líbila se mu jiskra v oku a spousta práce, která za mnou byla vidět po několika letech práce při VŠ.

Byl to tehdy první ročník trainee programu a jak to tak bývá, byl to pro mě skutečný bootcamp. Spolupracoval jsem na klíčových projektech s mentoringem postupně všech členů top managementu firmy, vždy s jasným zadáním a očekáváním vysoké přidané hodnoty v rámci mé expertizy – porozumění chování lidí. Každý kvartál jsem řešil výzvu ve zcela jiné oblasti – jak to zařídit, aby naši řidiči tolik nebourali. Jak nastavit dramaticky lepší spolupráci mezi výrobou a logistikou. Jak nastavit adaptační proces nových obchodníků. Jak srovnat platy napříč celou firmou, aby byli lidé spokojenější a firma neprodělala, apod.

Zvyknul jsem si na ten rytmus neustálých změn a hltal jsem zkušenosti plnými doušky. A když jsem se posléze věnoval rok a kus jenom recruitmentu, podařilo se nám s kolegyní Mirkou Komersovou a dalšími členy týmu obrovské množství pozitivních změn v krátkém čase prosadit a reálně implementovat – digitalizace celé personalistické agendy, úspěšné odstartování spolupráce s tehdy začínajícím subjektem LMC a portálem jobs.cz, přenastavení podmínek se všemi dodavateli, zásadní úpravy v recruitment marketingu, trénink a koučování všech lídrů ve firmě v nové metodice behaviorálních interviews. Pak jsem si takhle jednou zapálil fajfku a řekl: Co budu dělat teď?

Rozhodnul jsem se prozkoumat, jestli přeci jen nemám svůj život zasvětit něčemu úplně jinému. Poděkoval jsem, omluvil jsem se za marné investice do mého leadership rozvoje a drahého vzdělávání, odevzdal jsem klíče od auta a telefon. Přesunul jsem se do sféry klinické psychologie, věnovat se dětem i dospělým s psychiatrickým onemocněním, což mě lidsky velmi obohatilo a dalo mi to na mnoho obyčejných věcí naprosto novou perspektivu.

Brzy se mi připletla do cesty příležitost pustit se paralelně do jednoho klientského projektu pro velkou firmu jako freelancer. Pořídil jsem si živnosťák a posléze s více projekty jsem založil vlastní konzultační firmu. Postupně nás bylo 5 lidí v takovém agilním a autonomním týmu. Byl jsem formálně vedoucím, ale ve skutečnosti jsme si přihrávali. Dařilo se nám a zakázky stále více zasahovaly do pracovního času klinického psychologa, a tak jsem se musel rozhodnout, co upřednostním. Po nesnadném rozmýšlení jsem si slíbil, že se ke klinice vrátím po čtyřicítce a rozhodl jsem se naplno věnovat práci trenéra a konzultanta. Nakonec jsem se náhodou potkal s kolegy, kteří založili český DEVELOR, padli jsme si do oka podobnými hodnotami i přístupem ke vzdělávání a rozhodli jsme se pracovat společně. Teď je mi 40 a necítím se na odchod.

Věnujete se především řízením komplexních změnových projektů. Co všechno obnáší implementace změn ve společnosti?

Učíme se s kolegy v týmu mít při návštěvě firmy našeho partnera oči i uši otevřené k detailům, nasát tu atmosféru a také opravdu do hloubky racionálně porozumět tomu, o co v daném projektu jde – a pak to nějak jednoduše vyjádřit. Bez toho se nepohnete dále. Po sladění se zadavatelem se obvykle v první fázi pustíme do určité formy „readiness assessmentu“ (zhodnocení připravenosti, pozn. red.), kterému říkáme DEVELOR change scan.

Vycházíme z pozorování, focus groups a především série interview se zástupci lidí, na které bude mít změna dopad nebo jí mohou její úspěch jakkoliv ovlivnit. Váš úspěch závisí na schopnosti umět si u lidí ve firmě vybudovat důvěru i přirozený respekt – a to od boardu, který projekt financuje, až po mechaniky na dílně – kteří rozhodují o tom, jestli přinese užitek. A právě vybudování pracovního spojenectví je paralelní cíl vstupního zkoumání. Jednoho po druhém získáváme s kolegy v týmu lidi na svou stranu, od kterých budeme průběžně potřebovat velkou upřímnost a velmi často také velkorysou pomoc.

V dalším kroku je klíčové si sladit noty se zadavatelem. Setkáváme se s tím, že iniciátor změny má ve většině případů poměrně jasný plán technické implementace projektu, ale vychází z nepřesných premis ohledně očekávaných reakcí lidí.

Uvedu jeden příklad. Známý kuchař Jamie Oliver se před několika lety v Anglii a poté i v USA pustil do zlepšování kvality školních obědů. Jsem si jist, že mnoho čtenářů tento příběh zaregistrovalo v médiích. Jako hvězdu zvyklou na úspěch a na potlesk ho nepříjemně překvapilo, jak ostře se proti této skvělé myšlence postavily kuchařky, děti i jejich rodiče. Kuchařky musely začít strouhat zeleninu a našly tisíce důvodů, proč to nejde. Děti byly nespokojené kvůli strachu z neznámého a rodiče si stěžovali, že se děti ve škole pořádně nenajedí a musí jim dávat peníze navíc, aby si mohly něco koupit.

Změna se ale dá udělat i dobře, což se i Jamiemu následně v Anglii podařilo napravit. Jenže v businessu mnohdy nemáte druhou šanci. Buď nové CRM do sítě velkorysé středoevropské sítě moderních autoservisů úspěšně zavedete tak, že přináší užitek pracovníkům, manažerům a primárně i zákazníkům, nebo jste tu příležitost prokoučovali. Klíčové je si uvědomit, že řízení změny není o proškolení deseti manažerů osmi Kotterovými kroky. Je to „Leadership Showtime“ – skutečná prověrka oddělující zrno od plev. Prostě buď to jako leadership tým dáte, nebo nedáte. Na rozdíl od sportu, máloco je totiž ve firmě tak na očích všech zúčastněných, jako když něco ne/úspěšně měníte. Kdokoliv, kdo se do změny pustí, se zaručeně hodně posune a naučí. A my jsme tu od toho, abychom to pomohli akcelerovat a získat trakci.

Máte nějakou osvědčenou metodu či způsob, jak zaměstnance získat na svou stranu, aby pomáhali změny uskutečnit?

Tuto otázku mi naposledy položil v letadle šéf akvizic jedné mezinárodní firmy, který náhodou seděl vedle mě a viděl mě dokončovat prezentaci pro Bulharský tým nového SSC. Říkám to proto, že takhle natvrdo si vážnost této otázky uvědomíte tehdy, když máte skutečnou hmotnou zodpovědnost. On prostě koupí novou fabriku za peníze svého šéfa a řeší, jak to zařídit, aby si lidi osvojili nové manažerské a pracovní návyky, přijali zcela jinou kulturu, zvýšili produktivitu, dávali upřímnou zpětnou vazbu a zůstali otevření. Ačkoliv je příběh od příběhu jiný, existují společní jmenovatelé – my to v DEVELORu nazýváme faktory úspěchu.

Aby vás lidé následovali, musí se pro změnu umět nadchnout a pochopit její důležitost a její potenciál. Ze všeho nejdůležitější je pochopit, jakou má změna hodnotu pro ně osobně. To se vám nepodaří bez kvalitní komunikace. Jedním z prvních úkolů ve fázi plánování je vytvořit „Compelling Case“. Je potřeba jej podložit čísly, stejně jako působivým a pravdivým příběhem nebo obrázkem. No a tím nepřetržitý proces komunikace teprve začíná. Občas se setkávám s naivní představou, že komunikace o změně znamená prezentace na all-hands meetingu nebo dokonce rozeslání třístránkového emailu s měřením, kolik lidí si zprávu otevřelo a kliklo na odkaz. V tu chvíli si manažerský tým oddechne a odškrtne – „komunikace proběhla, teď jdeme na quick winy“. Jenže takový styl připomíná spíše kobercový nálet, zatímco úspěšná práce ve změně připomíná daleko více pozemní boj, kdy se setkává člověk s člověkem. Jde o to v takovém setkání podnítit zvědavost vašeho komunikačního partnera, vyslechnout ho a odpovědět na jeho otázky, smysluplně ho zapojit a vytvořit dalšího spojence. Zní to jednoduše, ale je užitečné se připravit a sladit, ať získáte s leadership týmem u lidí body.

Druhým faktorem je výběr správných lidí, které do změny zapojíte co nejčasněji ve fázi designu změnových aktivit. Tito nejbližší spojenci vám pak při dobrém vedení pomohou rozjet efekt sněhové koule. Ani Jamie Oliver a ani Richard Branson by sami ničeho velkého nedosáhli. Je užitečné najít optimální poměr mezi ambiciózní výzvou, která talentované lidi opravdu hodně posune – a zároveň neutaví. Skupina spřízněných duší se postupně kontrolovaně zvětšuje, až v jednom bodě už úspěchu projektu nejde zabránit. Posílejte lidem, kteří se zapojí do práce kredit za úspěchy a především, aktivně vyhledávejte jejich zpětnou vazbu, stejně tak jako kritické hlasy. Obecně ve změnách platí pravidlo – milujte projevy otevřené rezistence, jsou znakem důvěry a mohou vám včas pomoci věci napravit, dostat obrazně řečeno vlak na koleje a rozjet jej správným směrem.

Třetí ingrediencí je důsledné plánování a řízení změny. V tradiční firmě na to můžete jít tradičně, v moderní agilně, ale bez dobrého a vzájemně prodiskutovaného plánu se těžko budete slaďovat. Při jeho tvorbě se mimo jiné fantastickým způsobem slaďujete s implementačním týmem na společném způsobu práce. V části designu a plánování jde také o nastavení měřitelných parametrů úspěchu změny a formy sledování pokroku. Nezapomeňte také zvážit a ošetřit rizika a nastavit „problem solving“ a eskalační mechanismy. Jinak řešeno, připravte se na nečekané a na problémy ještě tehdy, když žádné nemáte. To je funkční způsob, jak předejít fiasku, protože jediná jistota změnových projektů je, že potkáte nečekané a budete řešit problémy.

Posledním důležitým faktorem je schopnost vydržet. Jako lídr změny jste světlonošem. Nemůžete prostě krčit rameny a pochybovat před lidmi o tom, jestli se vám to nové CRM podaří zavést nebo ne. Prostě tomu váš leadership tým věří a jde za tím nebo ne. Podle toho bude vypadat i výsledek – v obou případech budete mít pravdu.

Bavíme-li se o lidech a jak si je získat pro změny, zaměřme se na objevující se trend přechodu od „customer relationship managementu“ ke „customer experience managementu“, kterému se v DEVELORU intenzivně věnujete. Můžete nám jej přiblížit?

Nejde o trend pouze ve vztahu firmy k zákazníkům, je to globální trend týkající se všech oblastí života, ve kterých se pohybujeme. Vezměme v úvahu například svět IT, kde se hodně razí pojem „user experience“ (zákaznická zkušenost, pozn. red.). Je to v podstatě to velmi podobný koncept. Když začínáte programovat CRM software, přemýšlíte nad tím, jak to udělat jednoduché, rychlé a zábavné, nejenom funkční. Stejně tak jako když píšete tento článek, přemýšlíte při kladení otázek nad tím, co čtenáře obohatí, protože vám záleží na jeho čtenářské zkušenosti. Chcete, aby to v práci dal přečíst kolegovi, který pracuje na změnovém projektu – a přemýšlí, jestli do toho jít s partnerem, nebo na vlastní triko.

Hovoříme-li o přechodu od „custemers relationship managementu“ ke „customer experience leadershipu“, opět začínáme od pochopení zákazníka. Nejde o to zákazníka manipulovat do boxíku – „vyřešen a spokojen“. Spíše proaktivně vytvořit spolu s lidmi uvnitř firmy dostatek důvodů a příležitostí pro to, aby byl zákazník přirozeně nadšený z našich služeb a potěšen nás spontánně vřele doporučit.

Posledních 5 let je v televizi hodně pořadů o vaření. Restaurace obecně slouží jako dobrý model, protože každý to prostředí ze zkušenosti známe a můžeme porovnat, jak na nás působí jednotlivé aspekty servisu. Myslím, že pan Zdeněk Pohlreich hezky od podlahy učí restauratéry a vlastně i celý národ o tom, co je to koncentrace na customer experience. Hosta restaurace prostě musíte nadchnout, aby měl důvod se vracet a dát na vás kladné reference. Je za tím vášeň, řemeslo a posedlost kvalitou i inovací. My v DEVELORu pomáháme partnerům tohle probudit uvnitř firmy a pomoci jim s využitím moderní metodiky nastavit systém, organizaci práce, aktivity a postoje lidí tak, aby to dohromady fungovalo. Jenže klíčovým faktorem nejsou systémy, ale lidé, příběhy a hodnoty, které sdílejí. A jsme zpět u vedení změn a u přidané hodnoty.

Kde byste si přál vidět DEVELOR v horizontu 3-5 let?

Předem se omlouvám, budu mít hned tři přání. Nejdříve jedno ryze osobní. Přál by si, aby nám vydržel tah na branku, správné hodnoty a parta skvělých lidí a zkušených profesionálů, která v DEVELORu je. Někdy máme se společníky pocit, že jsme vynalezli perpetum mobile. Pracujete s lidmi, které máte rádi na projektech, které vás baví, pro lidi, na které se těšíte. Navíc v nejrůznorodějších oblastech, které vás posouvají.

Přání z pohledu zákazníka – přál bych si, aby člověk, který ve firmě zodpovídá za velkou změnu a hledá strategického partnera, věděl, že když chce perfektně nakreslit procesy, objedná si klasickou konzultační firmu. Když chce proškolit 20 kilogramů katalogových kurzů, objedná si nějakého kolegu freelancera, který je na to téma expert, je levnější a má také drive jako my – nebo se pustí do digitálu a tréninkové náklady sníží na minimum. Ale pokud bude chtít pomoci s úspěšnou implementací, bude pro něj DEVELOR – The Change Management Company – sázka na jistotu. Při této příležitosti je vhodné připomenout, že jsme regionální firmou působící na projektech od Barcelóny po Dubai s pobočkami v 18 zemích, s týmem 160 profesionálů – konzultantů a trenérů s praktickými zkušenostmi z businessu a od prvního změnového projektu uteklo 25 let.

Poslední moje přání patří specificky lídrům a HR profesionálům ve velkých mezinárodních firmách. Přál bych si, abychom dále rostli, protože každá nová země přináší do DEVELORu neuvěřitelné bohatství a tucet „best practice“, nové role modely a zároveň jsou naše služby dostupné většímu okruhu globálních zákazníků.

Obsah byl připraven ve spolupráci

Zaujal Vás tento článek? Objednejte si služby tohoto dodavatele na EduCity.cz a jako členové Klubu EduCity můžete získat něco navíc.


Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace