Věnujete se zejména optimalizaci výrobních procesů. Nejsou za roky optimalizací procesy již optimální dostatečně?
Ještě jako student jsem v 90. letech hltal úvahy amerického bestselleru „Hledání dokonalosti“. Filozofie Lean nebo Six Sigma ještě nebyla známá, tehdy moderní japonské metody opírající se o zdravý selský rozum vlastně plně postačovaly. Popisuje to konečně i v podobě přirovnání v podobě sběru ovoce z koruny ovocného stromu. Existují plody, které visí nízko. Na ty lze dosáhnout ze země i bez pomůcek. Jenže čím více se úroveň dokonalosti a zvládnutí procesů zlepšuje, tím hůře dostupné plody jsou. Pak jsou na místě metody sofistikovanější, statistické metody, regulace na základě dat a vhodná automatizace či robotizace.
Za dvě dekády, ve kterých jsem se jako kouč, konzultant, projektový manažer nebo člen projektového týmu takového zlepšování zúčastnil, mohu potvrdit, že jde opravdu o hledání dokonalosti.
Jakou nejčastější otázku nebo problém v posledních měsících ve firmách řešíte?
Zájem o zlepšování nikdy nekončí, změny jsou neustálé. Filozofie Kaizen, japonský přístup ke zlepšování po malých krůčcích, mne na tomto světě doprovází již téměř 25 let. Zatímco v 90. letech jsem jako student slyšel od konzultantů japonské asociace průmyslu ChuSanRen o Kaizenu a o metodách, které se později prosadily pod označením „štíhlá výroba“, v novém miléniu mne zasáhl a formoval posun zlepšovacích projektů vedených pod praporem Six Sigma. Ale vývoj šel dál a zlepšovací projekty vyžadovaly využít jak japonské „leanovací“ přístupy, tak zkušenosti na poli managementu kvality, a tak vznikla „Lean Six Sigma“.
Pokud se ohlédnu a vzpomenu na článek Šest pilířů koncepce six sigma a jejich praktická úskalí, který jsem v roce 2007 publikoval v Moderním řízení, tak mohu hrdě prohlásit, že tento přehled je použitelný pro rychlé vysvětlení filozofie Six Sigma dodnes.
Před těmi lety bylo nízko visícího ovoce mnoho – stačilo pozorovat procesy, přijmout opatření a uřídit plnění akčního plánu. Prostě opakovaně, zas a znova, hledání cest k dokonalosti.
Řada oborů překotně pod tlakem pandemie digitalizuje, automatizuje a modernizuje své procesy. Zaznamenáváte stejné tempo i ve výrobě? Respektive co konkrétně "zbývá" ještě digitalizovat?
Externí konzultant a lektor může být včelkou, která přelétá z firmy do firmy a předává životodárný pyl. V mnohých firmách se leccos osvědčilo, přináší to ponaučení, a s vhodnou modifikací to může pomoci jinde.
Digitální technologie bezesporu vytváření prostor pro zefektivnění a zlepšení fungování procesů a služeb. Technologie jsou jen prostředkem, nástrojem, který pomáhá. Ona „digitalizace“ či Průmysl 4.0 je z pohledu praxe neoddělitelná od zvládnutí procesů a projektů, které pomohou implementaci realizovat. A to ve vazbě na vyšší cíle, měřítka výkonnosti, KPI, nejen ve výrobě, ale i ve financích, administrativě nebo logistice. A když se zjistí, že nějaký proces neprobíhá zcela hladce, je to příležitost pro zlepšení. Třeba ještě před samotnou digitalizací.
Kam aktuálně firmy ve výrobní sféře investují nejvíce peněz?
Na poli osvěty šíření poselství neustálého zlepšování nelze přehlédnout investice firem do vzdělávání a realizace zlepšovacích projektů a projektů návrhu a vývoje produktů a procesů. Když existuje problém, cosi co firmu stojí peníze a zvyšuje náklady, je to příležitost pro zlepšení. Stejně tak je výzvou problémům předcházet, být proaktivní.
A něco takového bývá výzvou pro realizaci zlepšovacího projektu, rozklíčování příčin, použití statistiky provedení analýz a podobně. A z pohledu kouče nebo manažera takových projektů vnímám jako investici už do samotného definování, přidělení zdrojů, které jsou pro diagnózu, analýzu a opatření potřebné.
S jakými chybami se nejčastěji setkáváte, pokud se firmy rozhodují, že chtějí zlepšit nebo jinak modernizovat své procesy?
Za dvě dekády mám nejeden zážitek, který měponaučil v situaci, kdy jsem něco podcenil. Zapálený klient cosi žádá a chce to co nejrychleji. Realizace proběhne, vynaloží se mnoho času i úsilí, ale výsledkem je zklamání. Rozbor ukazuje, že výstupem mělo být něco jiného.
Ponaučení jasné: adekvátní definice ještě před vykopnutím, staré české „dvakrát měř a jednou řež“. Dalším takovým zádrhelem je absence zaměření pozornosti a priorit. Přístup, kdy všichni běží, kam letí míč, se zdá být super, ale z pohledu efektivity je zde plýtvání. Nelze vše chtít hned, chce to určit na co soustředit pozornost. Třeba na pověstný nejslabší článek, úzké místo, které pomůže zlepšit výkonnost celku.
Jaký vliv má z vaší osobní profesní praxe současná situace na vzdělávací a rozvojové potřeby ve firmách? Respektive jak velkou váhu přikládají firmy vzdělávání?
Jakkoliv lze mnoho věcí řešit na dálku, v on-line režimu, a může to být efektivní, osobní schůzky a forma komunikace je prostě nenahraditelná. Tak třeba „výjezdní školení“, kdy dochází k stmelování týmu, v uvolněné atmosféře je spojena práce na rozvoji s relaxací, jsou nenahraditelná. Z pohledu účetního lze cosi takového škrtnout a snížit náklady, z pohledu dopadů a přínosů to podkopává dlouhodobý potenciál.
Asi mohu vyslovit hypotézu, že vnímám, že ve firmách, kde je školení a rozvoj kompetencí samozřejmostí a nikoliv pouze jednorázovou záležitostí, se prosazuje kultura otevřená změnám. Firmy, které jsou otevřené a připravené zapojit i externího projektového manažera a kouče, mohou být pružnější a lépe přepravené na změny.
Jaké jsou podle vás motivy, které vedou firmy k tomu, že se pro vzdělávání rozhodnou?
Základní úrovní je asi rozvoj kompetencí. Pracovník má být kupříkladu členem týmu pro řešení problémů s kvalitou, účastnit se zlepšování. Potřebuje mít pro to znalosti a dovednosti. Cosi takového může být provázáno i s řešením konkrétních problémů, zadání – akční učení na firemních příkladech. Vyzkoušet školní příklad a postup ihned aplikovat. Pro lektora je vnímatelný rozdíl mezi tím realizovat vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve firmě, kde se cosi takového dělá jen pro čárku, a tam, kde jde o skutečný rozvoj.
Jiným motivem pro vzdělávání jsou aktuální výzvy. Mateřská společnost něco zavádí, přichází, žádá, nebo to žádá odběratel a zákazník. A externí člověk, který s tím má zkušenosti, ví, o co jde a umí to podat, šíří poselství a informovanost. Nebo výzva realizovat změnu. Iniciovat a definovat zlepšovací projekt, odhalit příležitosti pro zlepšování a využít je, provést projektový tým od začátku do konce. Motivů může být opravdu mnoho.
Velkým tématem ve firemním vzdělávání je přesun do virtuálního prostředí. Existuje mnoho řešení, které jsou uplatňovány i ve výrobě a jsou online. V čem vidíte možnost smysluplného uplatnění digitálního řešení právě ve výrobě? Kde má či nemá smysl živý kontakt nahradit?
Před pandemií, která nás přesměrovala do on-line světa, bych si jen stěží představil, co všechno lze a bude možné v on-line prostředí řešit. Z pohledu předávání a komunikace znalostí a informací nabízejí informační a komunikační technologie dříve nepředstavitelné možnosti.
Mohu si představit posuny ve snaze vést účastníky k samostatnému opakování a studiu, testování znalostí, nicméně výukové formy, jako jsou případové a situační studie reflektující skupinovou dynamiku jsou nenahraditelné. Podobné platí pro workshopy, koučování a vedení.