Jan Holeyšovský, Almakon

Jak zapojit zaměstnance do firemních procesů a udržet je angažované?

Rozhovor s Janem Holeyšovským, psychologem, lektorem, koučem a jednatelem společnosti Almakon

Jste studovaný psycholog, jak jste se vlastně od psychologie dostal k oblasti koučování a poradenství ve velkých společnostech?

Můj profesní příběh se začal odehrávat na počátku 80. let, kdy jsem po vojenské službě nastoupil do Psychologického ústavu československé Akademie věd. Toužil jsem se stát vědcem, ale po několika letech jsem pochopil, že chtít dělat vědu v oboru psychologie v letech normalizace je naprosto iluzorní. Nakonec jsem byl nucen z ústavu odejít. 

Měl jsem však to štěstí, že mě oslovil Tomáš Halík, který v té době pracoval jako trenér sociálně-psychologických dovedností v Institutu ministra průmyslu, což bylo rezortní doškolovací zařízení. On byl rovněž nucen tuto pozici opustit a hledal za sebe nástupce. Mohl ale dál pracovat jako externista a tak jsem pod jeho dohledem začal působit jako lektor měkkých dovedností pro personalisty a aspiranty na vedoucí funkce. Naučil mne tehdy pokrokovým metodám aktivního učení. Bylo opravdu roztomilé sledovat, jak lidé, kteří přijeli na školení většinou jen z povinnosti, s sebou měli noviny a křížovky a chystali se ten den prostě nějak přežít. My jsme jim však sebrali stoly a posadili je do kruhu, z čehož byli zpočátku dost rozladění. Avšak díky aktivním metodám, hraní rolí, diskusím a modelovým hrám byli natolik zaujati, že si často vyžádali další pokračování.

Které oblasti jsou vám v současnosti nejbližší, co se týče rozvoje lidí, a proč?

Všechna témata, která se týkají vedení lidí, jejich komunikace a spolupráce, spolu souvisí a navzájem se prolínají. Proto mám nejraději dlouhodobější spolupráci na komplexních zakázkách. Lidé ve vedoucích pozicích mají obvykle odborné technické vzdělání, ale často nemají představu o tom, jak s lidmi jednat. Často se z rozpaků nebo díky vlastní nejistotě uchylují ke zbytečně agresivnímu konfrontačnímu jednání, které vyvolává negativní odezvu, ničí pracovní vztahy a v důsledku citelně snižuje produktivitu práce. Já jim tak mohu pomoci najít sebejistotu, opřít se o vlastní neformální autoritu a dovést je k tomu, aby dokázali konstruktivně zvládat i složité komunikační situace.

Takovým ústředním tématem je vlastně konstruktivní zvládání konfliktů. Jde o to, vytěžit ze střetu názorů synergický kreativní potenciál. Vedoucí, který každý nesouhlasný či odlišný názor považuje za útok na svou důstojnost a z pozice formální autority jej umlčí, nebo dokonce trestá, sotva bude nositelem inovací a jeho tým bude podávat jen velmi podprůměrný výkon.

Dalším důležitým a často podceňovaným tématem jsou porady. Často jsou vedeny neprofesionálně a bez přípravy a jsou pak pochopitelně vnímány jako ztráta času a mlácení prázdné slámy. Při využití nepříliš složité, ale účinné metodiky mohou sloužit jako velmi mocný nástroj řízení a kreativního řešení problémů.  

Na pracovišti se obecně uplatňuje řada přístupů rozhodování. Jak nahlížíte na autoritativní a demokratický přístup? Který je podle vás z pohledu práce s lidmi vhodnější?

Existují situace, kdy je autoritativní, direktivní způsob rozhodování výhodnější. Je to především tehdy, hrozí-li nebezpečí z prodlení a je nutné se rychle rozhodovat. Případně může jít o skupinu lidí, v níž má jeden výrazně více zkušeností než druzí v týmu, kteří od něj rozhodnutí většinou i sami očekávají. To má však jednu velkou nevýhodu. Cítím-li, že mne někdo řídí, dokonce rozhoduje se za mne v můj neprospěch a neptá se na mé názory, postavím se na odpor. Ušetřený čas při rozhodování se pak ztrácí při realizaci. Druhou věcí je, že pokud vím, že za mne rozhodují druzí, proč bych se měl angažovat? Své názory si nechám, a tím pak vzniká nevyužitý potenciál lidí ve firmě. Navíc u autoritativního principu existuje riziko, že schopný lídr odejde a zůstane bez nástupce.

Demokratický princip pak znamená, že chci-li znát názory lidí, ptám se jich, motivuji je k tomu, aby se sami účastnili a zamýšleli se. Tomu se říká participativní leadership, tedy umožňuji lidem účastnit se na rozhodování. Z dlouhodobých zkušeností prosperujících firem je tento přístup daleko účinnější než autoritativní. Takovým firmám se navíc obecně daří najít vhodné kandidáty na své volné pozice spíše než firmám, které uplatňují autoritativní přístup.

Vy sám kromě řady získaných zkušeností vlastníte i několik certifikátů včetně jednoho s titulkem Open Space Leadership, který právě s konstruktivním jednáním souvisí. Můžete nám říci více o tomto konceptu?

Pro mě je Open Space Leadership velmi zajímavým a účinným nástrojem participativního řízení. Název je možná trochu zavádějící protože vyvolává asociace s módou otevřených kanceláří, kde všichni sedí v jediném prostoru. Princip Open Space Leadershipu však spočívá v něčem jiném. Je to způsob jak zapojit velké množství zaměstnanců do zkvalitňování firemních procesů, využít tak naplno lidského potenciálu, zvýšit významně jejich pracovní motivaci a pocit ztotožnění se s firmou. Často, když hovořím s manažery, tak si nedokáží představit, jak udělat pracovní workshop s několika sty nebo klidně i tisícem lidí. Open Space Leadership jim tuto příležitost nabízí.

Autorem tohoto přístupu je Harrison Owen, který jednou dostal zakázku zorganizovat velkou konferenci se zaměstnanci. Když následně dostal zpětnou vazbu od účastníků, dozvěděl se, že nejpřínosnější na celé akci byly přestávky, neboť u kávy si všichni vzájemně vyměnili podstatné a zajímavé informace. On se nad tím tehdy zamyslel a příští konferenci uspořádal jako „jednu velkou přestávku“.

To zní zajímavě, ale jak to skutečně vypadá v praxi?

Princip této metody spočívá ve čtyřech jednoduchých principech a jednom pravidle. Principy jsou:

  1. Každý, kdo přijde, je ten správný člověk.
  2. Cokoli se stane, je to nejlepší, co se mohlo stát.
  3. Kdykoli to začne, je ten správný čas.
  4. Až to skončí, tak to skončí.

Pravidlo se jmenuje Pravidlo dvou nohou a zní: „Každý, kdo v průběhu práce skupiny zjistí, že mu to nic nedává, ani že nemůže ničím přispět, MUSÍ použít své dvě nohy a odejít do jiné skupiny, kde je práce produktivnější.“

Tato pravidla jsou samozřejmě formulována záměrně provokativním způsobem. Celý proces je řízen jedním nebo více facilitátory. Začíná ve velkém shromáždění, kde si mohou do jednoho velkého kruhu nebo do několika soustředěných kruhů sednout všichni zaměstnanci firmy a je vymezen prostor i čas pro práci více malých skupin. Vedení vyhlásí rámcové téma a kdokoliv ze zaměstnanců může přijít s dílčím námětem spadajícím do tohoto rámce. Má 30 vteřin na to, aby představil svůj záměr nebo problém k řešení a pozval kohokoliv, koho dané téma také zajímá, na určité místo v určitý čas a vše se pak odehrává podle zmíněných principů.

Co poté následuje?

Během setkání skupin probíhá mnohdy i ostrá výměna názorů, popisují se flipcharty s náměty a myšlenkami.  Ten, kdo setkání svolal, zodpovídá za přehlednou sumarizaci výsledných závěrů skupiny do formátu jednoho listu A4. Ty se vytisknou, namnoží a rozdají všem ještě před koncem dne. Účastníci pak mají za úkol si závěry všech skupin do následujícího rána prostudovat. Následující den zástupci skupin přednesou závěry v plénu, kterého se opět účastní nejvyšší vedení firmy.  Na místě se pak o každém z nich rozhodne, zda je možné je rovnou zrealizovat, zda je potřeba je dopracovat, kdo to udělá a do kdy, co může sloužit jako inspirace pro jiná řešení.

Vzniká zde spousta zajímavých inovativních podnětů, protože lidé uvolní svou tvořivost a často dokážou rozpoznat slabá místa tam, kam vedení už nedohlédne. Navíc odcházejí s pocitem, že přispěli k tomu, aby se firma zdokonalovala, a hlavně cítí, že vedení se zajímá o jejich práci a o jejich potřeby. V tomto okamžiku většina lidí cítí: „Tohle je firma, pro kterou chci pracovat“.

Důležité ale je, aby nic podstatného nespadlo pod stůl. Nastavená vysoká motivace se snadno může zvrátit v opak, když by lidi nabyli dojmu: "my jsme se snažili a k ničemu to nevedlo". Je dobré po půl roce nebo roce udělat další setkání, kde proběhne zhodnocení realizace závěrů, případně se naváže další podněty.

Jak docílit toho, aby se výměna názorů v rámci skupiny nevyostřila v destruktivní konflikt? A co se dá dělat, když už takový konflikt nastane?

Existují postupy konstruktivního vyjednávání. Potíž ale je, že konflikt většinou prožíváme v doprovodu silných negativních emocí. Ve vyhrocené polemice máme tendenci argumentovat „ad hominem“ tedy s cílem znevěrohodnit nebo ponížit svého protivníka. A tomu se protivník samozřejmě brání stejnými, často ještě ostřejšími zbraněmi. Když se lidé začnou navzájem urážet, je velmi obtížné se vrátit k věcné podstatě a řešit problém, který byl spouštěčem konfliktu. Pak je potřeba zapojit do řešení třetí stranu, někoho nestranného a emočně nezaangažovaného, kdo může fungovat jako prostředník řešení, mediátor. Proces mediace má svou propracovanou metodiku, ale hlavně klade vysoké nároky na dovednost a zkušenost mediátora.

Vy sám máte zkušenost s mediací konfliktů?

Měl jsem řadu příležitostí si to vyzkoušet v nejrůznějších kontextech. Někdy je konflikt už tak vyhrocený, že je opravdu obtížné cestu k dohodě najít. Ale překvapivě často lze najít dobré řešení a obvykle je pro obě strany lepší, než kdyby prosadili svůj původní požadavek. To je pak pro všechny velké zadostiučinění.

Sdělte nám závěrem, jak přistupujete k práci s klientem tak, abyste mu skutečně napomohl provést jej změnou, případně aby konflikt, do něhož se dostal, jej skutečně dokázal posunout o kus dál.

Vždy jde o vzájemný soulad mezi obsahem, tím, co se snažím předat, a formou, jakou to předávám. Koučování je krásný příklad toho, kdy motivace a odpovědnost za zlepšení nebo změnu zůstává u koučovaného a já jako kouč jsem vlastně jen pomocníkem, který jej provází na jeho vlastní cestě. Nechci přicházet ke klientovi nebo do týmu, říci co a jak má dělat, vyinkasovat peníze a odejít, ať se s tím poperou… Vím, že se to občas děje, ale rozhodně si nemyslím, že je to férová cesta.

V době, kdy ještě nebylo moderní slovo koučování, jsem používal pojem procesní poradenství, protože já vstupuji do interakce s lidmi, kteří tu odpovědnost mají a nesou si ji. Já ji nepřebírám, ale pomáhám jim nastavit proces řešení věcí, rozhodování a komunikace tak, aby dosáhli svých cílů. Je to o tom nechat zodpovědnost tam, kde má zůstat, a pomoci najít optimální a v tu chvíli přínosné řešení, které přináší dobré výsledky. 

Obsah byl připraven ve spolupráci

Zaujal Vás tento článek? Objednejte si služby tohoto dodavatele na EduCity.cz a jako členové Klubu EduCity můžete získat něco navíc.


Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace