Řídit firmu jako stát?!

Vytisknout

Jan Holeyšovský, Almakon

Čtenář se možná podiví: Co je to za nesmysl? Máme tady přece úspěšného podnikatele, majitele řady firem, který hlásá, že bude řídit stát jako firmu, právě proto, že řízení státu je zoufale neefektivní.” Jenže dotyčný podnikatel se mýlí.

Jednak jeho dosavadní vládní působení prokázalo, že řídit stát jako firmu, rozuměj jako majitel, který rozhoduje o všem podstatném sám, prostě není možné, alespoň pokud nehodlá demontovat ty nejzákladnější demokratické principy. Své firmy, pravda, řídí centralisticky a autoritativně, úspěch jeho firem ovšem spočívá spíše v šikovné a netransparentní privatizační strategii a neetické likvidaci konkurence vedoucí k monopolnímu postavení, nežli v genialitě řízení jejich majitele.

Je tedy možné některé principy řízení státu s výhodou využít pro efektivní a úspěšné řízení firmy? Především je třeba si uvědomit, že úspěch jakéhokoli podnikání závisí na lidech a především na jejich motivaci a ochotě se na úspěchu firmy aktivně podílet. Většina manažerů své zaměstnance podceňuje a pod motivací chápe jen finanční odměňování. To je sice důležité, ale velmi rychle ztrácí motivační sílu.

Peněz, jak známo, není nikdy dost, takže aby stále motivovaly, je potřeba platit stále víc.  A podnik, v němž lidé pracují do výše svého platu”, je na cestě k postupnému zániku. Jaké jsou tedy jiné státnické” nástroje?

1. Získat přízeň voličů”

Zaměstnanci samozřejmě své nadřízené (alespoň v naprosté většině podniků) nevolí, ale pro oblíbeného šéfa, kterého si váží pro jeho osobní vlastnosti, znalosti a schopnosti anebo lidský přístup, jsou téměř vždy ochotni pracovat nad rámec svých povinností a mnohdy i do roztrhání těla”. Jak na to?

  • Být respektovaným lídrem, nadchnout lidi pro silnou vizi. Z šéfa musí být cítit, že zná dobře svůj obor podnikání a že mu věří: podnikat ve svém oboru je jeho životním posláním.  Chce, aby se podnik dále rozvíjel, byl inovativní, a proto je otevřen novým a odvážným myšlenkám. Uvažuje v horizontu budoucnosti cca 3 - 7 let. Vize musí být živá a být cítit z každodenního jednání. Všechna hesla typu Jsme nejlepší z nejlepších”, pokud jsou jen na nástěnkách, rychle vyblednou a stanou se směšnými.

  • Dát lidem najevo, že jsou důležití, že se s nimi počítá. Hraje-li si manažer na vrchnost, na krále a jediného vládce, který pobral všechnu moudrost světa, jeho podnik je jen tak chytrý, jak chytrý je on sám. Je-li takový šéf opravdu geniální, podnik může nějakou dobu úspěšně fungovat. Naprosto ale nevyužije potenciál svých lidských zdrojů. Lidé se neodváží přijít s vlastní myšlenkou, nápadem, natož názorem. Bojí se udělat samostatné rozhodnutí, vše tedy je jen na šéfovi, který se musí starat o všechno, a dříve či později celý kolos neutáhne. Skutečně dobrý lídr si nepotřebuje dokazovat vlastní genialitu ani všemohoucnost, ale obratně využívá duševní potenciál všech svých lidí. Šéf, který dokáže dát svým zaměstnancům pocítit, že oceňuje jejich práci, váží si jejich iniciativy a dovede je pochválit za jejich úspěchy, získá odměnou jejich oddanost, vysoké pracovní nasazení a také chuť přicházet s inovacemi, hledat způsoby, jak dělat věci rychleji, lépe, úsporněji. To je vždy cesta k vyšší produktivitě.

  • Chtít slyšet jejich názory, zajímat se o jejich potřeby, obavy a starosti. Velmi smutným příkladem je vedoucí, který se uzavře ve své pracovně a s podřízenými komunikuje jen písemnými pokyny interní poštou. Jednostranná komunikace vždy vede k nedorozumění a chybným výkladům. Šéf musí být v přímém kontaktu s lidmi  - se všemi zaměstnanci, nejen s nejbližšími liniovými podřízenými - aby měl prst na tepu podniku. V anglosaské manažerské literatuře se vžil termín Management by Walking”. Dávno předtím podobný styl aplikoval Baťa. Nechal si dokonce zkonstruovat svou slavnou pracovnu ve výtahu, aby se mohl kdykoli podle potřeby objevit ve kterémkoli podlaží svého podniku. V době sociálních sítí a elektronické komunikace zní osobní kontakt poněkud staromódně, ale vezměme v potaz, jak úspěšný je politik, který se nespoléhá jen na virtuální komunikaci na twitterech”, ale pravidelně navštěvuje své voliče v jejich regionech. Mluví s nimi, naslouchá jim a odpovídá na jejich otázky.   

2. Získat podporu napříč stranami”

Pravidelné zavádění změn je nezbytnou podmínkou rozvoje každé organizace. Je to ovšem proces velice choulostivý, většina lidí se změn obává a snaží se jim bránit, bojkotovat je, dokazovat, že to nejde. Management se proto často uchyluje k tomu, že připravuje změny v utajení, s tím, že postaví zaměstnance v pravý čas před hotovou věc”.  To je ovšem zásadní chyba. Především ve firmě se nikdy nic zcela neutají. Takže velmi záhy se začne šířit šuškanda, že se něco chystá - a je to tajné, z čehož vyplývá, že je to něco proti nám, protože Proč by to jinak tajili, že?” I v případě, že je takováto plánovaná změna velmi užitečná a přínosná pro všechny, je velmi obtížné následně přesvědčit zaměstnance, že je neohrožuje, a že jim naopak může být k užitku.

  • Realizovat změny po celospolečenské diskusi”. Celospolečenská diskuse v rámci podniku může někomu připadat jako šílenost nebo utopie. Existují však příklady i v naší podnikové praxi, kde se tento postup velmi osvědčil. Někdejší velmi úspěšný ředitel ČSOB Pavel Kavánek na vrcholu své profesní kariéry připravil projekt výstavby nové centrální budovy banky, kterou spolu s architektem Josefem Pleskotem pojali mimo jiné jako velkoryse koncipovaný otevřený prostor - kancelářskou budovu typu Open Space”.  Pracovníci centrály banky dosud pracovali roztroušeně v několika historických budovách v centru města a byli zvyklí na uzavřené malé kanceláře. Se stěhováním do nové budovy bylo nezbytné spojit zásadní změnu organizační struktury banky. Pavel Kavánek prozíravě předvídal obavy a negativní postoje zaměstnanců k tolika zásadním změnám. Spolu se zahájením stavby spustil další dva rozsáhlé projekty, které nazval Leadeship Academy” a Employee Leadership Academy” jejichž cílem bylo umožnit vedoucím pracovníkům na všech úrovních a klíčovým pracovníkům, kteří měli u ostatních neformální autoritu (opinion makers”) seznámit se s principy zamýšlené změny, porozumět jim a přijmout je za své. Díky poměrně složitým a velkorysým komunikačním projektům, banka prošla touto turbulencí klidně a úspěšně.

  • Umět vyjednat dobré a oboustranně výhodné dohody. Konflikt mezi různými zájmovými skupinami není zdaleka jen průvodním jevem zaváděných změn, ale je základním principem každého demokratického státního zřízení a logicky i jakéhokoliv svobodného podnikání. Konstruktivní zvládání konfliktů a dovednost vyjednávat oboustranně akceptovatelné dohody je proto nezbytnou výbavou nejen úspěšného politika, ale zejména úspěšného manažera.

    Arogantní řešení konfliktů z pozice síly, je sice svůdně snadné a rychlé, pro toho, kdo je zrovna v silné pozici, ale má jen krátkodobý efekt a v delším časovém horizontu se téměř vždy vymstí (a my přece uvažujeme v horizontu minimálně 3–7 let, viz výše). Poměr sil se velmi snadno a rychle změní, ať už v politice nebo v byznysu, a arogance se nikdy nevyplácí.

    Inspirací zde může být Emmanuel Macron, který zvítězil v přímé volbě prezidenta a hned v následujících parlamentních volbách získal nadpoloviční většinu křesel. Celý srpen strávil tím, že přesvědčoval o prospěšnosti kroku (reforma zákoníku práce) odborové předáky… ani ne pět měsíců ve funkci si může připsat úspěch tam, kde selhali všichni francouzští presidenti od poloviny devadesátých let. (Respekt 40, 2. - 8. 10. 2017) Reforma zákoníku práce odstraňující silnou regulaci pracovních smluv ze strany odborů, cechů je přitom nezbytná pro efektivitu francouzského pracovního trhu. Byla však vždy blokována odbory, které hrozily generální stávkou. Macron této hrozbě předešel tím, že dokázal získat podporu dvou ze tří nejsilnějších odborových svazů.

  • Podporovat ve firmě kulturu transparentnosti, svobody slova a občanské angažovanosti”. Tady si už možná mnohý ze čtenářů klepe na čelo: To jako mám vést otevřenou diskusi se všemi zaměstnanci o tom, jak vést firmu?! Jsem přece placen za to, abych rozhodoval!” Ano, pane řediteli, jste placen za to, abyste hledal ta nejlepší řešení a nesl zodpovědnost za rozhodnutí, která přitom učiníte. Ale ruku na srdce: nejlepší řešení se přece hledá daleko spíš v diskusi s lidmi, kteří mají se svou prací každodenní zkušenost, než od stolu v mahagonové pracovně. Rozhodnutí je nakonec stejně vždy vaše, ale je výhodou, stojí-li za ním i většina zaměstnanců.

    „Ale přece není možné se bavit se všemi!” Možné to je. Existuje poměrně jednoduchý nástroj na to, jak zorganizovat celofiremní konferenci na dané téma, například Jak zefektivnit procesy řízení v organizaci.” Téma vždy zadává vedení firmy a v závěru rozhoduje o realizaci navrhovaných řešení. S náměty na ně ale může přijít kdokoli ze zaměstnanců. Ten nástroj se jmenuje Open Space Technology a jeho autor Harrison Owen se při hledání názvu inspiroval zřejmě nejen otevřenou strukturou kancelářských prostor i nekonečnými možnostmi, které otevírá zkoumání vesmíru.

Když se vrátíme zpátky na zem, je to způsob, jak během necelých 2 dnů, získat řadu podnětů od vytipování kritických míst a pojmenování problémů k řadě užitečných námětů konkrétních řešení. Tím, že přimějeme zaměstnance přemýšlet o tom, jak dělat věci lépe a efektivněji, využijeme kreativního potenciálu všech.  Vedlejším, ale velmi podstatným efektem, je výrazný nárůst pracovní motivace a spokojenosti pracovníků a jejich oddanosti (commitment) firmě. Jsou–li výstupy správně realizovány a opakuje-li se tento postup pravidelně, vede k výrazně pozitivní změně firemní kultury. U nás se tento postup úspěšně realizoval v prvním desetiletí například ve společnosti A.S.A.

Zajímá vás více informací k problematice Open Space Leadership? Více se dočtete v rozhovoru se mnou pro Management News, mém videorozhovoru pro Management tv (viz níže) nebo na stránkách Open Space Institutu.

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Zaujal Vás tento článek? Objednejte si služby tohoto dodavatele na EduCity.cz a jako členové Klubu EduCity můžete získat něco navíc.

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace