Když firma roste aneb Poučme se z nezdarů

Vytisknout

Viktor Trdlica, STAHLGRUBER CZ, Michala Stražovská, ZOOT, Jaroslava Valová, SIKO koupelny & kuchyně a Josef Vašica, DCIT

Když firma roste, některé věci přestávají fungovat jako dřív. Mění se procesy, nábor zaměstnanců, interní komunikace a motivace lidí, firemní kultura, hodnoty i přístup k řízení projektů. Kde se změnami začít a čím se přizpůsobit?

Dne 30. listopadu 2017 se uskutečnilo „Setkání s inspirací“, které pravidelně pořádá vzdělávací a poradenská společnost Positive.

Přibližně sedm desítek účastníků si do unikátního prostoru Konírny Wine Food Market na pražském Smíchově přišlo poslechnout, jak se se změnou během svého růstu vypořádaly čtyři oborově rozdílné firmy - ZOOT, DCIT, SIKO koupelny & kuchyně a STAHLGRUBER CZ.

 

Co jsme podělali někde mezi stým a šestistým zaměstnancem

Jako první z řečníků vystoupila Michala Stražovská, která působí jako Happiness Resources Marketing & Branding Manager v retailové společnosti ZOOT, jež se zaměřuje na internetový prodej oblečení a doplňků.

ZOOT na českém trhu působí teprve od roku 2012 a za tu dobu si už stihl vybudovat renomé jedné z nejprogresivněji se rozvíjejících firem v Evropě, pro kterou v současnosti pracuje už více než 700 zaměstnanců v Česku a její sesterské společnosti podnikají také na Slovensku a v Rumunsku. Rychlý vývoj takto mladé firmy vyžaduje nicméně mnoho změn a také přizpůsobení lidí uvnitř, což se ne vždy „na první dobrou“ podaří. 

„Najednou jsme si uvědomili, že ačkoliv se stále snažíme fungovat startupově, řada změn, které se ve firmě dějí, vyvolávají u lidí revoluce, a my jsme se potřebovali posunout směrem k větší stabilitě a efektivitě,“ uvedla během svého výstupu Michala Stražovská.

Lidé ve firmě vždy byli dle jejích slov zvyklí na velmi otevřený a přátelský přístup podporovaný „shora“ osobností jejího zakladatele a vizionáře Ladislava Trpáka, avšak s růstem se firma začala komunikačně rozdělovat a zapomínala na zaměstnance a jejich potřeby. ZOOT tak pocítil potřebu dostat do svých pracovních postupů větší řád.

Michala Stražovská pro inspiraci také uvedla pár aktivit, které dnes firmě pomáhají budovat stabilní firemní kulturu a utužovat dobré vztahy. Příkladem jsou ZOOT talks – firemní setkání 6x do roka, v rámci nichž vedení odpovídá na předem zaslané dotazy a jednotliví team leadeři během 180 sekund seznamují s dosavadní činností týmů a dalšími plány.

Firma také zavedla pozici tzv. „Ambasadora dobrého konce“, který zaměstnancům pomáhá řešit problémy, s nimiž si neví rady, realizuje s dalšími firmami výměnné inspirační pobyty a postupně také začíná s 360° zpětnou vazbou.

Růst IT firmy ve světle mileniálů

Jak se podařilo vývojářské společnosti DCIT vyrovnat se změnou, o to se přišel podělit její výkonný ředitel a spolumajitel - Josef Vašica. Jeho společnost působí na domácím trhu déle než ZOOT – od roku 1993, avšak zakusila podobná příkoří během svého rozvoje.

Zprvu malá „garážová“ firma o pár vystudovaných IT specialistech bez zkušeností neměla zavedeny žádné procesy, komunikace se odehrávala v kuchyňce nad kávou a vše se řešilo za pochodu. Jak společnost rostla, postupně získávala cenné know-how a zkušenosti, které postupně přetavila do řady úspěšných projektů fungujících podle zaběhlých pořádků.

Zlom nastal v období recese mezi lety 2008-2010, který dle slov Josefa Vašicy firmu poučil: „V tu chvíli si uvědomíte, že je sice prima mít propracované procesy a metriky na všechno, ale není vám to k ničemu, pokud na účtech nemáte dostatek hotovosti.“. Nepřízeň ekonomické situace firma postupně překonala, avšak s každým přibývajícím rokem a dalším novým zaměstnancem najednou musela čelit generačním rozdílům mezi „starou gardou“ a „mladou krví“ s odlišnými nároky a přístupu k práci. 

„V devadesátých letech vycházeli ze škol absolventi, kteří byli ochotni práci obětovat klidně 14 hodin denně. Dnešní absolventi takoví nejsou, chtějí často do korporací či státní správy, mít jistotu a pevnou pracovní dobu,“ uvedl Josef Vašica.

DCIT se tak v průběhu svého růstu rozhodla mimo jiné pro změnu zavedeného způsobu vzdělávání lidí, které se už zdaleka nesoustředí jen na rozvoj tvrdých odborných dovedností, ale nabízí zaměstnancům například možnost volby z kurzů měkkých dovedností nebo různé zážitkové aktivity – například masáže apod.

Příchod mileniálů do společnosti jí zároveň stále učí žít s chybami, což dle slov Josefa Vašicy bylo dříve nemyslitelné. Mladí se nebojí vnášet do projektů své nápady a dělat věci jinak. A učí to i zbytek firmy včetně seniorních kolegů. „Pokud se nepodíváme za hranici svých možností, nevíme, kde je,“ dodal závěrem jako jedno z nových hesel společnosti Josef Vašica.

Přečtěte si samostatný rozhovor s Josefem Vašicou.

Z obýváku do nejvyššího patra retailu

Zakladatelka společnosti SIKO koupelny & kuchyně Jaroslava Valová následně nabídla účastníkům poutavý příběh o tom, jak z malého podnikatelského počinu, který se zrodil prakticky doma na gauči v rodinném domku v Čimelicích, vyrostla firma s třímiliardovým obratem a přední pozicí v oboru na českém a slovenském trhu. Společnost pod jejím vedením fungovala až do roku 2016, než ji předala svým třem dětem.

„Před revolucí jsme vedli obyčejný život bez perspektivy, avšak znali jsme hodnotu peněz a uměli šetřit,“ zahájila své vyprávění paní Valová, která firmu založila se svým mužem v roce 1991 a jako vstupní kapitál využili dokonce i vkladní knížky svých dětí. Zásadní zlom nastal ve chvíli, kdy se malá firma rozhodovala, zda rozšířit výrobu, s čímž samozřejmě souvisela i nutnost najmout zaměstnance a zadlužit se.

Rozhodnutí jít do rizika se nakonec projevilo jako správné, ačkoliv to následně znamenalo vést firmu bez manžela, byť s podporou vlastních dětí, které byly do společnosti zapojeny už od raného dětství. „Do všeho jsme se vždy pouštěli s odvahou a chutí,“ dodala Jaroslava Valová.

Po celou dobu vyprávění paní Valové byl dobře vnímatelný její rodinný přístup k fungování společnosti. „Naše hodnoty platí stejné jak pro rodinu, tak i pro firmu,“ potvrdila. Mezi tyto hodnoty řadí především schopnost jít příkladem, nadšení, vzájemný respekt, který se odráží i ve vzájemné toleranci a výměně zkušeností mezi generacemi zaměstnanců ve firmě - a disciplína. 

„My máme heslo: mysli na druhého v řadě,“ upřesnila charismatická zakladatelka a doplnila, že tato hodnota znamená usnadnit práci těm, kteří přijdou po nás. V praxi firmy se to projevuje například tak, že pracovníci skladu dbají na to, aby bylo zboží v krabici vždy otočeno štítkem dopředu pro snadnou identifikaci dalšími pracovníky.

Spolu nebo vedle sebe?

Inspirativní setkání završil Viktor Trdlica, obchodní ředitel společnosti STAHLGRUBER CZ. Německá firma STAHLGRUBER GmbH, středoevropská jednička na trhu automotive aftermarket (obchod s autodíly), postupně v ČR převzala společnosti Autocora a Autobenex – obě následně fúzovaly pod značku STAHLGRUBER CZ. Dnes je STAHLGRUBER CZ součástí holdingu společně s firmou APM a Viktor Trdlica byl klíčovým mužem obou transakcí a změn, které je doprovázely.

Po první fúzi společností Autocora a Autobenex bylo vedení postaveno před dvě otázky: Rozšířit pobočkovou síť a nabídku na trhu? Jak motivovat zaměstnance, aby změny přijali? Firma nakonec paradoxně z 28 poboček zredukovala svůj počet na 12 a dle slov pana Trdlicy tím „zrušila neproduktivní výdejny“, které adekvátně neplnily potřeby zákazníků. 

„Namísto toho jsme se zaměřili na posílení zbývajícího logistického uzlu navýšením zásob, aby bylo zboží ihned dostupné zákazníkovi,“ dodal Viktor Trdlica a zároveň doplnil, že tyto změny ve výsledku nezaznamenaly žádný dramatický dopad na fluktuaci zaměstnanců, kterou má firma obecně i v současnosti nízkou.

Společnost nicméně potřebovala sjednotit firemní kulturu i procesy na jednotlivých centrálách doposud samostatných firem a na pomoc si proto přizvali společnost Positive. O projektu se dočtete v samostatném rozhovoru.

V roce 2016 ve firmě opětovně došlo ke sloučení, tentokrát ve formě společného holdingu STAHLGRUBER CZ a již etablovanou společností APM. Firma opětovně stála před otázkou, jak se postavit k dalšímu společnému rozvoji a nakonec zvolila ponechání původní značky APM, na níž jsou už zákazníci zvyklí, což se v důsledku ukázalo jako vhodné řešení. Obě firmy tak dnes těží ze společných výhod své sítě a prosperují jako celek.

Závěrem Viktor Trdlica uvedl, že vývoj si samozřejmě obecně vyžaduje i řadu procesních inovací a investic do technologií, které nejsou levnou záležitostí. Sami například přijali nový CRM systém, který se nakonec projevil jako velmi efektivně vynaložené náklady. Potvrdil tak slova Jaroslavy Valové, která ve své firmě zažila podobnou zkušenost: 

„Občas je lepší koupit si letadlo, i když zrovna potřebuji jen Škodovku.“. Na tomto tvrzení se shodli i další z účastníků, kterým se nákladnější firemní investice taktéž osvědčila.

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Zaujal Vás tento článek? Objednejte si služby tohoto dodavatele na EduCity.cz a jako členové Klubu EduCity můžete získat něco navíc.

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace