The predominant dogma of leadership is rooted in ideas of hierarchy, power, influence and authority. This assumes a leader is both competent at leading people and an expert in how things should be done. They know how to use people and resources. In most models, a leader's strength is based on their role and level of work in the organisation; it is a "strength from above". No wonder this characteristic can also raise concerns ...
Not everyone who has been promoted to a leading role will accept the dogma outlined above. However, at moments when we feel frustrated by the slowness or difficulty of leadership, we can help ourselves with accelerated actions corresponding to leadership "from above".
Our strength in this case lies in the ability to act. Power means having the necessary authority or decision-making rights to gather together people, information, money, plus other materials, and being able to make decisions about them. In many ways, though, the concept of power is unclear; indeed, it can be confusing, vague and quite complex, often implying various misleading ideas.
According to a general definition, power is neither positive nor negative, neither good nor bad. When power is used ethically and fairly, it can be considered a good thing. Of course, if a leader with the power to do something positive reserves that power for whatever other reason, then a different image of power comes into play, namely the negative one.
There is no doubt leaders in any organisation must understand how power is an important tool in the suite. They must recognise their own strengths and know how to use them effectively and ethically. They need to understand how to increase their positive effects and reduce the negative ones.
Although power is an abstract concept, leaders can make it completely real and tangible in their decisions. The idea of the distribution of power is somewhat more abstract. Power can be divided into different levels, geographical areas, businesses, functions and people. Strength can come from many sources: strength of position, strength of expertise, strength of relationship, strength of information, strength of referent, strength of coercion, and strength of reward.
The leader's threefold dilemma
Power brings a triple dilemma to a leader:
- Do I use my power and authority?
- Or my personal influence?
- Or will I create a vision and involve people?
Although this may seem like a false dilemma, as most leaders will use all available tools, each aspect outlined above presents different challenges, consequences, and potentially different results. These differences stem from how stakeholders respond and deliver feedback to the leader. Interestingly, an examination of the social contract implied in each of these three aspects leads to the following deductions:
- Strength and authority can cause compliance
- Influence can produce cooperation
- Visionary, purposeful leadership can stimulate engagement
Managers must decide how to do things based on the company culture, the individuals involved, and the challenges. Leadership is a mutual relationship. Leaders influence stakeholders; stakeholders are involved and have an impact on the leader. The feedback loop creates positive lead cycles. Purposeful, principled vision-based leadership is strong: it means, in fact, that you are sometimes a leader and sometimes a follower. The power to do things is in a relationship and feedback loop. If you can put together a team of leaders guided by a common vision and set of goals, you will create a force capable of penetrating the future from a different direction.
Ask yourself the following questions:
- Define your power in your current position. What decisions can you make without getting permission from your supervisor?
- Looking back on the history of your leadership, what were your most positive “power” practices?
- What have been your most negative experiences with using your power?
It is useful to conduct a similar personal "energy probe" on a regular basis to obtain a better idea of what your strength is and whether the way you use it is in line with your moral compass.
The article is based on the book "Become: The Five Commitments of Purposeful Leadership".
-bb-
Trojí dilema, kterému čelí každý lídr
Převládající dogma leadershipu je zakořeněno v myšlenkách vedení coby hierarchie, moci, vlivu a autority. Předpokládá, že lídr je kompetentní osobou pro vedení lidí a zároveň odborníkem v tom, jak by se věci měly dělat. Ví, jak využívat lidi i prostředky. U většiny modelů síla lídra vychází z role a úrovně jeho práce v organizaci – jde o „sílu shora“. Není divu, že tato charakteristika může také vzbudit obavy...
Ne všichni ale přijímáme toto nastíněné dogma, pokud jsme byli povýšeni do vedoucí role. Avšak ve chvíli, kdy jsme frustrováni pomalostí nebo obtížností vedení, můžeme si pomáhat zkratkovitým jednáním odpovídajícím vedení „shora“.
Naše síla v tomto případě spočívá ve schopnosti jednat. Zatímco moc znamená, že máme potřebná oprávnění nebo rozhodovací práva ke shromažďování lidí, informací, peněz a dalších materiálů a můžeme o nich rozhodovat. V mnoha ohledech není „moc“ jasným pojmem: koncept je matoucí, vágní, poněkud složitý. Implikuje různé často zavádějící myšlenky.
V obecné definici moc není ani pozitivní, ani negativní, ani dobrá, ani špatná. Když se moc používá eticky a spravedlivě, lze považovat za dobrou věc. Samozřejmě, když má lídr moc udělat něco lepšího a tuto moc z jakéhokoli důvodu zadržuje, pak do hry vstupuje jiný obraz moci. Ten negativní.
Není pochyb o tom, že vedoucí v jakékoli organizaci musí pochopit, že moc je důležitým nástrojem v sadě. Musí uznat její sílu a vědět, jak ji používat efektivně a eticky. Musí rozumět tomu, jak zvýšit její pozitivní dopady a snížit ty negativní.
I když je moc abstraktním pojmem, vedoucí ji mohou učinit v rozhodnutí zcela skutečnou a hmatatelnou. O něco abstraktnější je spíše myšlenka rozdělování moci. Síla může být rozdělena na různé úrovně, geografické oblasti, podniky, funkce a lidi. Síla může pocházet z mnoha zdrojů: síla pozice, síla odbornosti, síla vztahu, síla informace, síla referenta, síla donucení a síla odměny.
Trojí dilema lídra
Moci přináší lídrovi trojí dilema:
- Používám svou moc a autoritu?
- Nebo můj osobní vliv?
- Nebo vytvořím vizi a zapojím lidi?
Ačkoliv se to zdát jako falešné dilema, protože většina vedoucích použije všechny své nástroje, každá stránka nastíněného dilematu představuje různé výzvy, důsledky a potenciálně odlišné výsledky. Tyto rozdíly jsou výsledkem toho, jak zúčastněné strany reagují a uzavírají zpětnou vazbu na vedoucího. Je zajímavé, že pokud prozkoumáte společenskou smlouvu implikovanou v každém ze tří uvedených dilemat odvodíte následující:
- Síla a autorita mohou způsobit dodržování předpisů.
- Vliv může plodit spolupráci.
- Vizionářské, cílevědomé vedení může podnítit zapojení.
Vedoucí pracovníci se musí rozhodnout, jak dělat věci na základě kultury společnosti, dotyčných jednotlivců a výzev. Vedení je vzájemný vztah. Lídři ovlivňují zúčastněné strany. Zainteresované strany se angažují a mají dopad na lídra. Smyčka zpětné vazby vytváří cykly pozitivního vedení. Účelné, zásadové vedení založené na vizi je silné – ve skutečnosti to znamená, že jste někdy lídrem a někdy následovníkem. Síla dělat věci je ve vztahu a ve smyčce zpětné vazby. Když jste schopni vytvořit kolektiv lídrů vedených společnou vizí a souborem cílů, vytváříte sílu schopnou proniknout do budoucnosti jiným směrem.
Položte si následující otázky:
- Definujte svou moc ve své stávající pozici. Jaká rozhodnutí můžete udělat, aniž byste dostali povolení od nadřízeného?
- Při pohledu zpět do historie vašeho vedení, jaké byly vaše nejpozitivnější „mocenské“ praktiky?
- Jaké byly vaše nejnegativnější zkušenosti s používáním vaší síly?
Je užitečné pravidelně provádět podobnou osobní „energetickou sondu“, abyste si utvořili lepší přehled o tom, co je vaše síla a zda je způsob, jakým ji používáte, v souladu s vaším morálním kompasem.
Článek vychází z knihy BECOME: The Five Commitments of Purposeful Leadership.
-bb-