Zejména v posledních (post)pandemických měsících jsme si zvykli na potřebu rychle měnit způsoby, jakým realizujeme činnosti. Mnohdy bez dostatku času na jejich přípravu a plánování. Myslíte si, že vědomí (informace) o tom, že změna přichází (nebo že je nevyhnutná nevyhnutelná), usnadňuje její pochopení a přijetí?
Každý systém se brání změně. Někdy může být vhodné, nebo dokonce nutné, provést změnu rychle, bez ohledu na reakci, zejména v krizových dobách. Pokud se ale bavíme o změnách, které mají mít dlouhodobý dopad na firemní kulturu, ke které systémy Kaizen a Lean patří, osvědčilo se organizaci připravovat předem. Drobnými komentáři při každodenních setkáních se zaměstnanci i prezentacemi pro management.
Dnes už moderní firmy implementují „změnový mindset“ jako součást své firemní kultury. Do svých poslání a vizi zapracovávají výrazy jako "vždy se učit", "být flexibilní" a "růst". I FRÄNKISCHE se prezentuje jako firma „zaměřená na inovace a růst“…“Naším cílem je předčit očekávání“. Odráží se tato vaše kultura i v procesu přijímání nových zaměstnanců – případně - Jakým způsobem připravujete své lidi na změny/ řídíte změny vy?
Tuto otázku bych rozdělil na dvě části.
U kolegů bez zodpovědnosti za vedení, jak přímých tak nepřímých a v kancelářích, probíhá v rámci zkušební doby 8hodinové školení na téma Kaizen / Lean v naší firmě, kde jsou seznámeni s touto filozofií teoreticky i prakticky – tak, jak to ve firmě žijeme.
U vedoucích pozic a zejména nejvyššího managementu je znalost a ochota tyto systémy žít součástí náborového procesu. S každým kandidátem diskutuji téma Kaizen, neformálně, nejde mi ani tak o hluboké znalosti jako spíše o nastavení, mindset. Pokud jste s kolegy podobně naladěni, není problém se do změn pouštět. Mohou se lišit názory na provedení, ale základní postoj – nebránit se změnám – je všudypřítomný.
Vzhledem k požadavkům světu VUCA prošli i systémy týkající se řízení změn transformací. Všude je vyžadovaný rychlejší, agilní a (v mnoha případech) virtuální přístup. Digitálně vylepšený (i propojený) svět vytváří nové příležitosti pro efektivnější (spolu)práci a komunikaci. Mezi poslední trendy patří i využívání různých digitálních platforem, které by měli pomoct usnadnit a podpořit změnu.Využíváte nějaké digitální platformy na podporu změn? Případně – jak digitalizace ovlivnila řízení změn u vás?
Nevím, zda bohužel nebo naštěstí, ale na řízení změn nepoužíváme žádná sofistikovaná digitální řešení. Ne proto, že bychom zpochybňovali pokrok na tomto poli, ale jednoduše nám to naše korporátní IT struktura a používaný ERP systém neumožňují. Na druhou stranu to nepovažuji za handicap. Data nejsou informace. Máme jednoduchý systém sběru zlepšovacích návrhů bezprostředně ve výrobě i v kancelářích, buď na maximálně zjednodušených formulářích nebo elektronicky, problémy řešíme na nástěnkách na místě činu, projekty zpracováváme elektronicky v klasických kancelářských aplikacích.
Nicméně kde je digitalizace možná, využíváme ji, velmi aktivně pracujeme s RPA systémem, řadu výpočtů pro nákup, plánování a dispozici provádíme přes cloudové služby. Baťa říkával, že fabriku netvoří stroje, ale lidé. Je možné pořídit si nejlepší nástroj na světě, ale pokud ho nenaplníte, je to jen marketingový nástroj. A zatím máme stále více rezerv v hledání potenciálů u spolupracovníků než v software. Nakonec i Japonci se řídí heslem Don’t automize the fat – neautomatizuj, co jsi neoptimalizoval.
Jak sníst slona? Po kouscích! V souvislosti s rychlostí změn se teď hodně mluví o tzv. agilním change managementu. Podstatou je agilní přístup: procesy jsou rozděleny na malé části řešené autonomními týmy pracujícími v krátkých iteracích. Důraz se klade na získání okamžité zpětné vazby a neustále se přizpůsobujete nejnovějším informacím. Ne tomu, co bylo předpovězeno/ naplánováno na začátku. Jaké jsou vaše zkušenosti s nástroji agilního řízení?
Agilní řízení je úžasný nástroj a pro naší start-up mentalitu je ideální. Standardní projekty pro klasické zákazníky řídíme klasickými metodami. Technologie a stroje, které vyvíjíme pro zákazníky, kteří jsou v pozitivním slova smyslu kreativní a přenáší IT mentalitu do automotive, je to každodenní chléb. A v principu i klasická Obeya je svým způsobem agilní způsob řešení problémů.
I pro řízení změn platí, že je potřeba neustálá kontrola a aktualizace informací/ dat, s kterými pracujeme. V hodně firmách to ale celý proces zpomaluje. Po každém milníku se provádí analýza dopadu změny, která dokumentuje, co se mění a jak to ovlivňuje zúčastněné lidi a procesy. Mělo by ale platit: Analyzovat, ne paralyzovat! Jakým způsobem využíváte ve firmě například retrospektivní aktivity řízení změn, aby vše probíhalo efektivně? (např. společné workshopy, pravidelné prezentace, vizualizace, stand-up meetingy a pod?)
Nemáme žádné zázračné řešení. Nejpozději v okamžiku dosažení milníku se týmově řeší dosažený stav, analyzují odchylky a přizpůsobuje plán k dalším milníkům. Co je ale podstatné, je mít fungující horizontální strukturu. Pokud je každé rozhodnutí nutné řešit vertikálně, ztrácí se čas a kvalita informací.
Máte osvědčený přístup řízení změn? Prosím, popište svůj styl řízení změn.
Alfa a omega je mít kolem spolupracovníky, pro které není změna sprosté slovo. Na tom je potřeba neustále pracovat. Vždy se snažím na změnu organizaci postupně připravit – jak jsem již zmínil výše, už dlouho před oficiálním kick-off projektu se snažím organizaci na možnou změnu připravit. ‚Trousím‘ při nejrůznějších příležitostech poznámky o tom, co by kdyby, sleduji zpětnou vazbu a ono se to postupně dostane do podvědomí. Po určité době si na to již kolegové zvyknou a nepřekvapí je to. Ostatně je to potvrzený psychologický postup, který popsal Daniel Kahneman ve své knize Thinking, fast and slow.
Co považujete za nejdůležitější kroky v řízení změn?
Kroků by mělo být co nejvíce a měly by být co nejmenší. Jen tak je možné se neustále přizpůsobovat aktuální situaci, nesejít z cesty. Nikdy se ale nesmí zapomenout na cíl cesty. Obdobným způsobem pracuje řada velkých IT firem – nepokouší se vyvinout produkt napoprvé správně, ale testují mezikroky, zjišťují zpětnou vazbu, přizpůsobují se měnícím podmínkám.
Zažil jsem mnoho projektů, kde se připravovalo řešení do posledního detailu a v okamžiku spuštění už byl daný proces nebo produkt zastaralý, nepotřebný. Je ale potřeba vždy zohlednit, na jakém poli se pohybujeme – projekty a změny v energetice se oprávněně řeší zcela jinak než softwarové změny a i v rámci automotive jsou přístupy odlišné.
U některých zákazníků se můžete spolehnout na jistou stabilitu, jiní zákazníci provádí změny i u již běžících projektů. Já osobně jsem ale jednoznačně zastáncem většího počtu menších kroků. A to nejdůležitější: vždy je potřeba zohlednit požadavky cílové skupiny, zákazníků či spolupracovníků.
Jaké jsou podle vás největší rizika pro úspěšné řízení změn? (např. rezistence apod.)
Změny troskotají z nejrůznějších důvodů, ty nejzásadnější jsou dva:
- Únava materiálu – tým se nepodaří buď už na začátku nadchnout nebo později udržet motivovaný.
- Zabřednutí do detailu a z toho vyplývající zpoždění, které může vyústit až v situaci, kde je vlastní změna překonána jinou změnou nebo jiným řešením. Tyto problémy spolehlivě uhasí chuť do dalších změn.
Co (kdo) většinou blokuje změny, které chcete realizovat?
Krátkodobě to může být kdokoliv z nejrůznějších, často i oprávněných důvodů. Dlouhodobě to ale může být pouze někdo, kdo není nastaven stejně jako zbytek týmu. Často to bývají nejrůznější podpůrné funkce, které s vlastní změnou nemají nic společného, ale poskytují nějaký druh servisu. Jsou funkce či pozice, které to mají takřka v popisu práce, klást odpor. Nezažil jsem projekt, nemluvě o změnách typu změny firemní kultury, kde by odpor neexistoval. A zde se opět osvědčuje postupovat po malých krocích, ale dělat je často.
Jak doporučujete jednat s manažerem nebo vedoucím, který je jasně proti změnám?
Chceme mít takového člověka ve firmě? Z pozice šéfa firmy či změnového týmu sestavuji a optimalizuji tým neustále tak, aby se tito jedinci v kolektivu neobjevovali. Z pozice člena týmu je potřeba být ochoten jít do konfliktu – za což považuji i diskuzi, ve které se pokoušíme najít příčinu negace.
V každé manažerské příručce je možné se dočíst, kolik času má manažer věnovat práci se svými podřízenými. Zní to banálně, ale pokud to tak funguje odshora, musí dříve nebo později vzniknout kultura, která respektuje stejná pravidla. A pokud mám provádět změny v organizaci, která si je nepřeje a já nemám pravomoc s týmem pracovat, je otázkou, zda jsem ve správné firmě.
Znovu ale opakuji: je rozdíl, zda stavím jaderné elektrárny nebo programuji software na mobilní telefony a i v rámci automotive je rozdíl, pro kterého zákazníka pracujete. Volba vhodných členů týmu je klíčová.
Jak měříte úspěch/neúspěch iniciativy změny?
O úspěchu rozhoduje zadavatel změny - zákazník. Ten musí nakonec vyjádřit svou spokojenost či nespokojenost. Někdy jsou to čísla, někdy nové projekty. Všichni jsme servisní střediska našich zákazníků, interních či externích.
Povězte nám prosím o situaci, kdy jste museli vést tým obtížným obdobím přechodu. Jaké výzvy to obnášelo a jak jste je zvládli?
Velmi zajímavá byla změna, která nastala s příchodem nového, pro nás dnes klíčového zákazníka, aktuálně asi největšího hráče v oblasti elektromobility. Jejich nároky a postupy byly zcela odlišné od klasického světa automotive. Pro mě fascinující, ale pro ostatní kolegy naprosto stresující a nepochopitelné, byly a jsou rychlosti a četnosti změn v designu i výrobě, které očekávají. Nároky na propojení výrobních toků a on-line sledování výrobních parametrů samotným zákazníkem jsou doslova průkopnické.
To samé platí pro výrobní objemy, které jsou díky unifikovaným řešením a důsledné backward integration, nesrovnatelné s jinými výrobci. To vše v době, kdy celému světu chybělo vše, od papíru po čipy. Přinutilo nás to kompletně změnit procesní postupy, zapomenout na standardizovaná řešení obvyklá ve firmě i v celé branži, a v pravém slova smyslu myslet out of the box.
Jako důkaz, že to možné je, slouží onen samotný výrobce – dodací lhůty vozů, zejména elektromobilů, se blíží roku, tento výrobce je schopen dodávat v rámci týdnů. A to v objemech, které se zatím nikomu jinému nepodařilo dosáhnout – něco musí dělat jinak a nás k tomu přinutili.
Abych byl konkrétní – museli jsme např. najít a začít používat jiný software, hardware, než všichni kolem nás, než je běžné. Museli jsme zajistit reakci na poptávky včetně plné vizualizace v rámci dnů. Na druhou stranu nám toto vše pomohlo, resp. nás to přinutilo se osamostatnit v rámci koncernu i od našich dodavatelů a spoustu původně externích aktivit včetně stavby strojů jsme převzali pod svá křídla.
To nejpozitivnější ale je, že jsme odhalili skryté talenty, kteří v klasických procesech nijak nevynikali, ale v prostředí a tváří v tvář mentalitě Silicon Valley doslova vykvetli. Krásná doba. Průměrný věk členů tohoto týmu je nižší než 30 let.
Na co právě v těchto dnech soustřeďujete svou energii a proč?
V současné době se věnujeme transformaci kolegů, kteří podporovali rozvoj jiných závodů, ať už technologicky, procesně nebo vývojem a stavbou strojů, na jejich využití v naší firmě. Zní to jako luxusní problém, vracet zpátky talentované a schopné kolegy, ale pořád je to problém.
Jak se osobně učíte (vzděláváte), pokud jde o umění zvládnout změny?
Dlouho dobu jsem se inspiroval a vzdělával u lepších a větších v našem oboru. Po nějaké době mi ale došlo, že je to marný souboj, na který nemáme velikost, organickou ani finanční. Není možné okopírovat trénink držitele světového rekordu v maratonu nebo ho jen „zmenšit“, protože vás to buď odradí nebo zničí. Ale můžete velmi dobře běhat maraton se základními poznatky z různých sportovních odvětví a vědeckých oborů.
Proto jsem svou pozornost upřel k osobnostem a firmám, které jsou v jakémkoliv oboru jedinečné. Nehledám návody, řešení, ale inspiraci. Nakoupit stroje, software, to je řešitelné. Přijít s něčím novým, neotřelým, co bude fungovat v našich podmínkách, to se koupit nedá. Je to běh na dlouhou trať, vyžaduje disciplínu a trpělivost zejména v managementu. Je to nikdy nekončící proces. Já sám jsem největším kritikem našich procesů.
Historie je plná příkladů států a firem, které svůj náskok prohráli. A proto je významným zdrojem informací i historie. Před 20 lety byl vzorem Jack Welsch, donedávna Elon Musk, kdo bude další? Pro mě je to v tuto chvíli Baťa, zejména jeho neotřelé metody výběru spolupracovníků a jejich rozvoje, v jeho pozdějších letech.
V posledních letech firma FRAENKISCHE CZ prošla změnami, v rámci kterých se stala „benchmarkem“ po vaše pobočky z celého světa. Manažeři se k vám jezdili učit a inspirovat. Co vše obnášela tato cesta „ k nejlepším“? Co děláte, abyste se udrželi na vrcholu… a co plánujete dál?
Každý v automotive už musí řadu let rozumět a využívat systémy vycházející z filozofie Kaizen a Lean. Přesto je v našem případě vidět rozdíl v každé pobočce. Ne vizuální, ale v přístupu, vnímání a nakonec ve výsledku – jak to vypadá mimo hlavní trasy, jak se zapojují kolegové do optimalizací, jak reagují na změny, na nové technologie, procesy atd. To se nám, sportovní terminologií, na tomto mezičase podařilo možná lépe, ale závod neskončil.
Naší vizí, kterou sdílíme se všemi spolupracovníky, je překonávat očekávání stake-holderů (vyjádřené finančně) za pomoci stále se učící organizace (proces stálého zlepšování). Takže i nadále budeme rozvíjet naše kolegy ve finanční gramotnosti, ve znalostech Kaizenu a Leanu a dávat šanci mladým kolegům. A management na všech úrovních musí jít příkladem. Je to krásná práce.
Informace:
Jiří Novotný svoji profesní kariéru zahájil ve společnosti BOSCH a už 15 let řídí společnost FRAENKISCHE CZ. Je nadšeným příznivcem elektromobility a ke své činnosti přistupuje s heslem “firemní kultura nad výsledkem”.
Firma FRAENKISCHE CZ působí v České republice už 20 let. Od roku 2020 má vlastní vývojové centrum, které se věnuje průmyslové automatizaci.
Ocenění:
- Národní cena kvality České republiky 2018
- Národní cena za společenskou odpovědnost – společensky odpovědná organizace II. stupně 2018
- Cena hejtmana Kraje Vysočiny za společenskou odpovědnost – opakovaně
- Czech TOP 100: Nejlepší firemní časopis pro zaměstnance 2022
- Supplier Quality Excellence Award (General Motors) 2019 a 2021
Zelená firma:
- 10 včelích úlů, 5 ovcí (domácí, kamerunské), 1 chameleon jemenský