Špatní manažeři často nevznikají kvůli nedostatku schopností, ale kvůli chybnému výběru a přípravě

Řada problémů s vedením lidí začíná ještě předtím, než nový manažer převezme svůj tým. Organizace povýší člověka, který dosahoval dobrých odborných výsledků, zná provoz nebo se osvědčil jako spolehlivý výkonný pracovník. Tyto vlastnosti ale samy o sobě neříkají, zda bude umět vést jiné lidi. Podle údajů Gallupu, na které text odkazuje, mohou manažeři vysvětlovat nejméně 70 procent rozdílů v angažovanosti mezi pracovními týmy. Výběr vedoucího pracovníka je proto podstatně významnější personální rozhodnutí než pouhá odměna za dosavadní výkon. První oblastí, podle níž lze kvalitu vedení posuzovat, jsou vztahy. Patří sem důvěra, spravedlivé zacházení, psychologické bezpečí, podpora a rozvoj zaměstnanců. Manažer, který špatně naslouchá, zvýhodňuje některé lidi nebo reaguje obranně na nepříjemné informace, postupně učí tým informace filtrovat. Zaměstnanci přestanou upozorňovat na chyby, změkčují špatné zprávy a omezují otázky. Pro firmu je to provozní problém: chyby zůstávají déle skryté a tým se z nich hůře učí. Druhou oblast představují podmínky, které manažer pro práci vytvoří. Typickým rozporem je požadavek na větší odpovědnost při současném ponechání všech rozhodovacích pravomocí nadřízenému. Podobně problematické je přidávání nových priorit bez rušení starých. Vedoucí má proto sledovat nejen to, zda lidé plní úkoly, ale také zda mají potřebné zdroje, pravomoci a realistickou pracovní zátěž. Autonomie, podpora kolegů, zpětná vazba a kvalitní vztah s nadřízeným mohou podle citovaného modelu pracovních nároků a zdrojů zmírňovat negativní dopady vysoké zátěže. Třetí oblastí je provedení práce. Lidé potřebují vědět, co má být výsledkem, kdo za co odpovídá a podle čeho se výkon hodnotí. Slabý manažer problémy s výkonem odkládá nebo nechává tým hádat, která z mnoha priorit je skutečně důležitá. Dobré vedení naopak spojuje podporu s odpovědností: zaměstnanec dostává pomoc a prostor, ale zároveň jasně ví, co se od něj očekává. Čtvrtou oblastí je práce s mocí. Nestačí pouze zabránit otevřeně hrubému jednání. Manažer musí být schopen přijímat zpětnou vazbu, připustit nefunkčnost vlastního postupu a své chování měnit. Pokud vedoucí zpětnou vazbu dlouhodobě odmítá, problém se jen obtížně napraví běžným hodnocením výkonu. Praktický důsledek pro firmy je poměrně přímočarý. Kandidáty na vedoucí pozice má smysl posuzovat také podle úsudku, práce s emocemi, schopnosti koučovat, vytvářet vztahy a učit se. Po povýšení potřebují strukturovaný rozvoj a pravidelnou zpětnou vazbu. Pokud se ani následně vedení lidí nezlepší, může být návrat člověka do odborné role lepším řešením než dlouhodobé udržování nefunkčního manažera.

Špatní manažeři často nevznikají kvůli nedostatku schopností, ale kvůli chybnému výběru a přípravě

Chcete si přečíst celý článek?Zajistěte si předplatné zdarma nebo od 58 Kč měsíčně

Chcete si přečíst celý článek?
Zajistěte si předplatné zdarma nebo od 58 Kč měsíčně