Řízení týmů napříč kontinenty vyžaduje víc než videokonference a společný komunikační nástroj

Art Markman upozorňuje, že vzdálenost mezi členy globálního týmu vytváří několik problémů současně. Lidé se obtížněji setkávají osobně, jejich pracovní doby se překrývají jen několik hodin a do komunikace vstupují jazykové i kulturní rozdíly. Technické nástroje sice urychlují přenos informací, ale samy tyto podmínky neodstraňují. První doporučení se týká osobních setkání. Organizace by podle autora měla pravidelně vytvářet příležitosti, kdy se geograficky rozptýlený tým fyzicky sejde. Takové setkání má být spojeno s konkrétním projektem, aby náklady na cestu měly jasný pracovní důvod, ale zároveň má obsahovat čas na strategickou diskusi a na neformální kontakt. Markman odkazuje na psychologický poznatek, podle něhož máme tendenci vnímat lidi, kteří jsou nám vzdálení v prostoru, čase nebo sociálním postavení, abstraktněji než lidi, s nimiž jsme v přímém kontaktu. Osobní setkání proto podle něj neslouží jen k výměně informací. Pomáhá členům týmu vytvořit přesnější představu o kolezích a zlepšovat následnou koordinaci. Druhou oblastí je pracovní doba. Pokud projekt vyžaduje vstupy z více kontinentů, může se práce zpomalovat prostě proto, že další člověk v řetězci zrovna nepracuje. Rizikem je neformální očekávání, že zaměstnanci budou po večerech nebo brzy ráno kontrolovat zprávy. Takový režim může dlouhodobě zvyšovat frustraci a vyhoření. Vedoucí proto musí předem stanovit, kdy se očekává společná dostupnost a co se děje mimo ni. Pokud konkrétní role vyžaduje práci mimo běžnou pracovní dobu, má to být jasná součást očekávání a pracovní režim musí zůstat dlouhodobě udržitelný. Harmonogramy projektů mají počítat s časovými pásmy a práce může být organizována tak, aby se předávala mezi týmy v průběhu jejich pracovních dnů. Třetí komplikací je jazyk. Při komunikaci v cizím jazyce mohou lidé snadno přehlédnout nepřímý význam věty. Formulace, kterou rodilý mluvčí chápe jako jasný požadavek, může druhý člověk vyložit pouze jako návrh. Proto autor doporučuje používat v globálních týmech přesnější a doslovnější formulace než v prostředí, kde lidé sdílejí stejný jazyk a kulturní kontext. Kulturní rozdíly ovlivňují také vztah k hierarchii. V prostředí, kde se od podřízených neočekává otevřený nesouhlas s nadřízeným, může být ticho na poradě mylně vyloženo manažerem z méně hierarchické kultury jako souhlas. Firma proto potřebuje vytvořit takové postupy, které umožní získat názor i od lidí, kteří by jej před vedoucím spontánně nevyslovili. Pro řízení globálního týmu z toho plyne praktický závěr: nestačí sjednotit software. Je třeba vědomě navrhnout osobní setkávání, pravidla dostupnosti, způsob předávání práce, jazyk komunikace i postupy, které vyrovnávají odlišná očekávání vůči autoritě. KLÍČOVÉ POJMY Distribuované týmy: Týmy, jejichž členové pracují z různých míst a často i v různých časových pásmech. Mezinárodní spolupráce: Koordinace práce lidí napříč zeměmi, kulturami a organizačními podmínkami. Koordinace: Sladění úkolů, informací, termínů a odpovědností mezi členy týmu. Pracovní komunikace: Pravidla a kanály používané pro předávání informací a řešení pracovních situací.

Řízení týmů napříč kontinenty vyžaduje víc než videokonference a společný komunikační nástroj

Chcete si přečíst celý článek?Zajistěte si předplatné zdarma nebo od 58 Kč měsíčně

Chcete si přečíst celý článek?
Zajistěte si předplatné zdarma nebo od 58 Kč měsíčně