Jak přežít zaneprázdněnost

Manažeři jsou neustále zaneprázdnění. Spěchají ze schůzky na schůzku, pořád kontrolují svou elektronickou poštu a vytvářejí sáhodlouhé zprávy. Jejich snahy však bohužel ne zcela vždy přinášejí nějaký užitek. Na druhou stranu ovšem existují i manažeři, jejichž produktivita stále vzrůstá. Zatímco se jejich kolegové topí v přívalu bezvýznamných detailů manažerské práce, oni dokáží najít způsob, jak urychlit ukončení projektu a mají nové a nové nápady, které navíc fungují. Otázkou zůstává, jak to dělají. Jak mohou mít pořád tolik energie? Jak mohou přimět zaměstnance, aby dělali přesně to, co oni chtějí? V článku pro deník **The Times** se k této problematice vyjádřila významná profesorka managementu ze švýcarské **University of St. Gallen**, Heike Bruch.

Podle profesorky Bruchové je tím, co dělí obyčejné manažery od ideálních „účelná akce.“ Manažeři, kteří dokáží podnikat účelné akce se od ostatních liší konkrétně dvěma faktory: energií a zájmem. Ze svých zkušeností však vyvozuje, že ideálním manažerem je v reálném světě asi jeden z deseti. Deset procent ideálních manažerů podle ní doplňuje asi čtyřicet procent manažerů nepozorných, třicet procent manažerů nerozhodných a dvacet procent těch, kteří nemají zájem. Nepozorní manažeři jsou ti, kteří mají spoustu energie, ale nedokáží jí koncentrovat na jeden úkol a neustále tak přeskakují mezi jednotlivými aktivitami. Nerozhodní manažeři jsou potom ti, kteří své úkoly pořád odkládají. Manažerům bez zájmu nakonec chybí energie.

Problémem mnoha manažerů je zřejmě fakt, že si pletou aktivitu s produktivitou a jsou natolik zaneprázdněni rutinními činnostmi, že už jim nezbývá čas ani síla na činnosti vyžadující reflexi, systematický přístup nebo kreativní myšlení. Jak se tedy vymanit z neustálého zaneprázdnění a soustředit se na skutečně podstatné záležitosti? Profesorka Bruchová by odpověď hledala v síle vůle a přání každého jedince. Ty lze budovat ve třech fázích. První je fáze motivační, kdy se manažer pro určitou myšlenku nadchne, načež následuje překročení Rubikonu, tedy moment, kdy se myšlence skutečně vnitřně odevzdá. Konečnou fází je ochrana původního účelu myšlenky. Nejdůležitější ze všeho je však vždy osobní přístup každého manažera.

**Datum vydání:** III/2003