Organizační strukturu navrhujte podle budoucích úkolů firmy, ne podle současných jmen a zásluh

Organizační uspořádání vzniká v malých firmách často postupně. První pracovníci přebírají úkoly podle okamžité potřeby a jeden člověk může současně řešit provoz, zákazníky i část financí. Tento způsob je v počáteční etapě účelný. S růstem se však provizorní rozdělení práce může změnit v trvalou překážku. Problém se projeví ve chvíli, kdy podnik chce zdvojnásobit obrat, vstoupit na nový trh nebo snížit každodenní závislost na zakladateli. Majitel může předpokládat, že potřebuje lepší hospodaření s časem. Ve skutečnosti však často přebírá odpovědnosti, pro které ve struktuře neexistuje jasná vedoucí role. Diskuse o změně by neměla začít seznamem současných zaměstnanců. Věrnost, dlouhá spolupráce a znalost firmy jsou důležité, ale snadno odvádějí pozornost od budoucích potřeb. Vedení začne hledat způsob, jak zachovat každému současné místo, místo aby určilo, jaké funkce bude podnik potřebovat k naplnění strategie. Prvním krokem je vyjasnění cíle na příštích osmnáct až šestatřicet měsíců. Firma musí určit očekávaný růst, hlavní strategické priority, plánované trhy a schopnosti, bez nichž cíle nesplní. Z toho vyplynou rozhodující oblasti, například finance, technologie, provoz, zákaznická zkušenost, partnerství nebo vývoj výrobku. Teprve poté má smysl navrhnout budoucí strukturu bez konkrétních jmen. Na prázdném schématu se vyznačí hlavní funkce, potřebná úroveň vedení a odpovědnosti, které je vhodné oddělit nebo spojit. Cílem není kopírovat uspořádání větší konkurence. Každé pole musí mít důvod odvozený od strategie a skutečného objemu práce. Odstranění jmen z první fáze omezuje personální politiku a osobní ohledy. Diskuse se přesune od otázky, komu má firma vytvořit pozici, k otázce, kdo má nést konkrétní odpovědnost. Vedení tak snáze rozpozná, že některý pracovník zvládá dvě role pouze díky mimořádnému úsilí nebo že důležitou oblast nikdo systematicky neřídí. Po dokončení struktury lze přiřadit současné lidi. U každého se posuzuje jeho nynější schopnost, možnost dorůst do náročnější role a podpora, kterou by k tomu potřeboval. Někde bude nutné jednu funkci rozdělit, jinde naopak spojit příliš úzké odpovědnosti. Mohou se objevit také lidé, kteří jsou úspěšní v dnešní firmě, ale neodpovídají požadavkům plánované etapy. Nejvíce informací poskytují prázdná místa. Chybějící vedoucí financí neznamená, že finanční plánování neexistuje. Znamená, že je vykonává majitel, účetní nebo jiný zaměstnanec bez jasně pojmenované odpovědnosti. Stejný problém může vzniknout u technologií, partnerství, zákaznické péče nebo provozní výkonnosti. Každé prázdné pole by proto mělo vést ke třem otázkám: Kdo tuto práci vykonává dnes? Jaké rozhodnutí kvůli tomu zanedbává? Jaké riziko vzniká, když odpovědnost zůstane neformální? Odpovědí nemusí být okamžitý nábor. Firma může roli převést, postupně vybudovat potřebnou schopnost nebo využít externího odborníka. Organizační návrh není jednorázovým kreslením schématu. Musí se promítnout do pravomocí, ukazatelů, rozpočtu a pravidel spolupráce. Jinak vzniknou nové názvy funkcí, ale stará rozhodnutí budou nadále procházet přes zakladatele. Skutečná změna nastane až tehdy, když lidé vědí, za co odpovídají a která rozhodnutí mohou provést bez dalšího schválení. Klíčové pojmy Budoucí organizační struktura: Uspořádání rolí a odpovědností potřebné pro plánovanou etapu firmy, nikoli pouze pro dnešní provoz. Neformální vlastník: Člověk, který ve skutečnosti vykonává určitou odpovědnost, aniž ji má jasně přidělenou. Návrh bez jmen: Postup, při němž se nejprve určují potřebné funkce a až následně se k nim přiřazují pracovníci.

Organizační strukturu navrhujte podle budoucích úkolů firmy, ne podle současných jmen a zásluh

Chcete si přečíst celý článek?Zajistěte si předplatné zdarma nebo od 58 Kč měsíčně

Chcete si přečíst celý článek?
Zajistěte si předplatné zdarma nebo od 58 Kč měsíčně