Vedoucí, kteří chrání vlastní pozici před každým rizikem, mohou přehlédnout problémy, dokud je není možné snadno opravit

Opatrnost je v řízení nutná, ale může se změnit v obranné chování. Manažer pak neřeší jen to, co je nejlepší pro firmu, ale také to, jak bude rozhodnutí působit na jeho nadřízené a zda případná chyba nepoškodí jeho postavení. Typickou situací je neúspěšný nábor zkušeného vedoucího. Výsledky nejsou dostatečné, tým problémy vnímá a odpovědný manažer ví, že by měl zasáhnout. Přesto rozhodnutí odkládá, protože přiznání chyby při výběru kandidáta může před vedením vypadat nepříznivě. Náklady tohoto čekání však nese organizace. Jiný způsob uvažování začíná u otázky, jak by vedoucí jednal, kdyby byl podnik jeho vlastní. Neznamená to bezhlavé riskování. Znamená to oddělit skutečné obchodní riziko od obavy o vlastní obraz. V praxi pomáhá sledovat první signály: jemné změny ve zpětné vazbě zákazníků, malé odchylky výkonu nebo opakující se tření v procesu. V počáteční fázi lze řadu problémů prověřit malým experimentem. Čekání na úplnou jistotu může znamenat, že zásah přijde až ve chvíli, kdy je podstatně dražší. Druhým posunem je přechod od správy úkolů k odpovědnosti za výsledek. Plný kalendář neprokazuje, že vedoucí pracuje na správných věcech. Tým může současně provozovat desítky smysluplných činností, z nichž jen několik skutečně ovlivňuje nejdůležitější cíl. Manažer proto potřebuje pravidelně porovnávat vlastní kalendář, projekty týmu a spotřebu zdrojů s několika výsledky, které mají nyní největší význam. Některé dobré činnosti je nutné odmítnout právě proto, že nejsou nejdůležitější. Třetí změna se týká inovací. Vedoucí nemusí být člověk, který přináší nejlepší nápad. Jeho úlohou je vytvořit prostředí, ve kterém lze kvalitní návrhy objevit, prověřit a podpořit. To vyžaduje společné vyjasnění cíle ještě před debatou o řešení, získávání návrhů od lidí z různých částí organizace a následnou podporu nápadů, které se při ověřování osvědčí. Pokud manažer musí mít poslední slovo u každé myšlenky, omezuje kapacitu celého týmu na vlastní schopnost přicházet s řešeními. Praktický systém může rozdělit rozhodnutí podle vratnosti. Krok, který lze snadno změnit, nepotřebuje stejný schvalovací proces jako investice s dlouhodobými a obtížně napravitelnými důsledky. U vratných rozhodnutí může tým postupovat rychleji, měřit výsledek a podle něj upravit směr. U nevratných rozhodnutí má smysl širší analýza. Takové rozlišení umožňuje zachovat kontrolu tam, kde je skutečně potřeba, a zároveň neblokovat každodenní pokrok. Odpovědnost vedoucího se tím nesnižuje. Přesouvá se od snahy nikdy nevypadat chybně k povinnosti rozpoznat problém, rozhodnout v přiměřeném čase a poučit se z výsledku. Klíčové pojmy Vratné rozhodnutí: Rozhodnutí, které lze po získání nových informací změnit bez zásadních škod nebo vysokých nákladů. První signál: Drobné změny ve výkonu, chování zákazníků nebo práci týmu, které mohou předcházet většímu problému. Odpovědnost za výsledek: Hodnocení vedoucího podle dosaženého dopadu, nikoli podle množství provedených činností.

Vedoucí, kteří chrání vlastní pozici před každým rizikem, mohou přehlédnout problémy, dokud je není možné snadno opravit

Chcete si přečíst celý článek?Zajistěte si předplatné zdarma nebo od 58 Kč měsíčně

Chcete si přečíst celý článek?
Zajistěte si předplatné zdarma nebo od 58 Kč měsíčně