Podnik, který se v dnešní době nezlepšuje, je v tržním prostředí zranitelný a jeho perspektiva je omezená. Budete-li mluvit s řediteli podniků v oblasti výroby či služeb, skoro každý se alespoň verbálně přihlásí k nějakému „zlepšovatelskému hnutí“. V prvních fázích zlepšování se pravděpodobně dozvíte, že zvolený přístup ke zlepšování je nejlepší, případně jediný možný, s postupem času nadšení ochládá a nakonec vám řeknou, že „jsme to zkoušeli a ono to nefungovalo“. Často citovaný průzkum Wall Street Journal ukazuje, že většina manažerských iniciativ vyšumí dříve, než přinesou hmatatelné finanční přínosy. Jen málokdo má při výběru metodiky zlepšování k dispozici přehled o dostupných možnostech a zároveň omezeních jednotlivých „buzzwords“. I vrcholoví manažeři se pouští do nákladných experimentů, aniž by porovnali svůj zaručený recept s tím, co a jak dělají ostatní.
O jakých iniciativách to vlastně mluvíme? V dnešní době nejvíce rezonují pojmy Lean, Six Sigma a Teorie omezení. Zkusme si je jen velmi letmo přiblížit.
Lean je často považován za japonský vynález, mnohdy se klade rovnítko mezi Lean a TPS – Toyota Production System. Ve skutečnosti se jedná o výběr těch nejúčinnějších nástrojů a přístupů z oblasti průmyslového inženýrství od dob Henryho Forda do současnosti. Je ale nepochybné, že firma Toyota přispěla do arzenálu nástrojů Lean velmi výrazně – s ní jsou spojovány nástroje jako 5S, kanban, poka-yoke nebo kaizen. Filozofie Lean bývá dnes často prezentována jako boj proti „plýtvání“ či po japonsku „muda“. Těžištěm této iniciativy bývají výrobní podniky, i když si Lean stále častěji získává prostor v oblasti služeb.
Six Sigma je iniciativa, která vznikla ve firmě Motorola a jejím původním cílem bylo zlepšení procesů při výrobě elektronických součástek. Six Sigma v sobě spojuje nástroje aplikované statistiky, jednoduchý postup řízení projektů a vybrané prvky týmové práce. Tento přístup použijeme v situacích, kdy nevystačíme se „selským rozumem“. To znamená, že k řešení úlohy je možné dospět teprve po analýze dat. Dnes se Six Sigma používá především ve službách – v telekomunikacích, v bankách, ale i ve státní správě, zdravotnictví či armádě. Svoje místo si ale Six Sigma zachovává i ve výrobě.
Třetí iniciativa stojí dosud poněkud v pozadí. Teorii omezení využívá nebo se snaží využívat jen malé procento podniků. A přitom je její role nezastupitelná. Jde totiž o přísně logickou dekompozici základního cíle podnikání – vydělat peníze. I když se nám na první pohled vybaví spíše metoda kritického řetězu pro plánování a řízení projektů a metoda DBR pro plánování a řízení výroby, je právě logický přístup k penězům to, co činí teorii omezení nezastupitelnou. V knize „Cíl“, která se stala východiskem teorie omezení, čteme otázku: „Co je pro tvoje šéfy důležitější, Alexi, efektivita nebo peníze?“ Six Sigma nemá žádné vlastní ukazatele efektivnosti – ty musíme dodat a v názvosloví Six Sigma je potom označujeme jako „velké Y“. Lean pracuje s dobře znějícími, ale ve skutečnosti mlhavě definovanými pojmy jako je „plýtvání“, „efektivnost“ nebo „produktivita“. Jedině teorie omezení mluví o reálných penězích a využívá k tomu nástroj, který nazývá „průtokové účetnictví“ (Throughput accounting).
Ukazuje se, že tři právě popsané přístupy se vhodně doplňují. Toho už si po světe všimlo více lidí a tenhle nápad se snažili realizovat. Naprosto jedinečnou příležitost pro srovnání ale přináší experiment, který byl proveden v 21 výrobních závodech jediného podniku v USA. V jedenácti závodech byl použit přístup Six Sigma, ve čtyřech Lean a v šesti kombinace TOC/Lean/Six Sigma. A právě těchto šest závodů přispělo k celkovému finančnímu efektu z 89 %. Samotná iniciativa Six Sigma se umístila se sedmi procenty na velmi vzdáleném druhém místě a třetí skončila samotná iniciativa Lean s pouhými čtyřmi procenty.
Co z toho vyplývá? Synergie všech tří přístupů je zcela logická a zmíněný experiment navíc prokazuje, že i vysoce účinná. Je tedy vysoce pravděpodobné, že za pár let tenhle názor pronikne i tlustými ochrannými vrstvami poradců, poskytovatelů školení i samotných manažerů a stane se z něj „mainstream“. Ti, kdo tohoto poznatku dokážou využít dříve, budou mít pár let výhodu.
Ing. Ivan Miller
Vedoucí poradce a partner
INTERQUALITY, spol. s r.o.
Zdroj: Interquality
Interquality je vzdělávací a poradenská firma v oblasti rozvoje manažerských a obchodních dovedností a řízení kvality.
Omlouváme se, ale tento článek Vám nemůžeme poskytnout
k umístění na Váš web nebo do tištěného časopisu.
