Rostoucí podniky často rozdělují odpovědnost podle lidí, kteří jsou právě k dispozici. Jeden zaměstnanec zastává několik nesouvisejících rolí a klíčové oblasti nemají jasného vlastníka. Při další etapě růstu tak majitel nezíská více času ani předvídatelnosti. Nejdříve musí navrhnout potřebné funkce a teprve poté k nim přiřadit konkrétní pracovníky.

Organizační uspořádání vzniká v malých firmách často postupně. První pracovníci přebírají úkoly podle okamžité potřeby a jeden člověk může současně řešit provoz, zákazníky i část financí. Tento způsob je v počáteční etapě účelný. S růstem se však provizorní rozdělení práce může změnit v trvalou překážku.

Problém se projeví ve chvíli, kdy podnik chce zdvojnásobit obrat, vstoupit na nový trh nebo snížit každodenní závislost na zakladateli. Majitel může předpokládat, že potřebuje lepší hospodaření s časem. Ve skutečnosti však často přebírá odpovědnosti, pro které ve struktuře neexistuje jasná vedoucí role.

Diskuse o změně by neměla začít seznamem současných zaměstnanců. Věrnost, dlouhá spolupráce a znalost firmy jsou důležité, ale snadno odvádějí pozornost od budoucích potřeb. Vedení začne hledat způsob, jak zachovat každému současné místo, místo aby určilo, jaké funkce bude podnik potřebovat k naplnění strategie.

Prvním krokem je vyjasnění cíle na příštích osmnáct až šestatřicet měsíců. Firma musí určit očekávaný růst, hlavní strategické priority, plánované trhy a schopnosti, bez nichž cíle nesplní. Z toho vyplynou rozhodující oblasti, například finance, technologie, provoz, zákaznická zkušenost, partnerství nebo vývoj výrobku.

Teprve poté má smysl navrhnout budoucí strukturu bez konkrétních jmen. Na prázdném schématu se vyznačí hlavní funkce, potřebná úroveň vedení a odpovědnosti, které je vhodné oddělit nebo spojit. Cílem není kopírovat uspořádání větší konkurence. Každé pole musí mít důvod odvozený od strategie a skutečného objemu práce.

Odstranění jmen z první fáze omezuje personální politiku a osobní ohledy. Diskuse se přesune od otázky, komu má firma vytvořit pozici, k otázce, kdo má nést konkrétní odpovědnost. Vedení tak snáze rozpozná, že některý pracovník zvládá dvě role pouze díky mimořádnému úsilí nebo že důležitou oblast nikdo systematicky neřídí.

Po dokončení struktury lze přiřadit současné lidi. U každého se posuzuje jeho nynější schopnost, možnost dorůst do náročnější role a podpora, kterou by k tomu potřeboval. Někde bude nutné jednu funkci rozdělit, jinde naopak spojit příliš úzké odpovědnosti. Mohou se objevit také lidé, kteří jsou úspěšní v dnešní firmě, ale neodpovídají požadavkům plánované etapy.

Nejvíce informací poskytují prázdná místa. Chybějící vedoucí financí neznamená, že finanční plánování neexistuje. Znamená, že je vykonává majitel, účetní nebo jiný zaměstnanec bez jasně pojmenované odpovědnosti. Stejný problém může vzniknout u technologií, partnerství, zákaznické péče nebo provozní výkonnosti.

Každé prázdné pole by proto mělo vést ke třem otázkám: Kdo tuto práci vykonává dnes? Jaké rozhodnutí kvůli tomu zanedbává? Jaké riziko vzniká, když odpovědnost zůstane neformální? Odpovědí nemusí být okamžitý nábor. Firma může roli převést, postupně vybudovat potřebnou schopnost nebo využít externího odborníka.

Organizační návrh není jednorázovým kreslením schématu. Musí se promítnout do pravomocí, ukazatelů, rozpočtu a pravidel spolupráce. Jinak vzniknou nové názvy funkcí, ale stará rozhodnutí budou nadále procházet přes zakladatele. Skutečná změna nastane až tehdy, když lidé vědí, za co odpovídají a která rozhodnutí mohou provést bez dalšího schválení.

Klíčové pojmy

• Budoucí organizační struktura: Uspořádání rolí a odpovědností potřebné pro plánovanou etapu firmy, nikoli pouze pro dnešní provoz.
• Neformální vlastník: Člověk, který ve skutečnosti vykonává určitou odpovědnost, aniž ji má jasně přidělenou.
• Návrh bez jmen: Postup, při němž se nejprve určují potřebné funkce a až následně se k nim přiřazují pracovníci.

Design the Organisation Around Future Work, Not Current Names and Past Contributions

Growing companies often allocate responsibility according to the people currently available. One employee holds several unrelated roles while critical areas have no clear owner. In the next stage of growth, the owner gains neither time nor predictability. The company must first design the functions it needs and only then assign specific people to them.

Organisational structures in small companies often emerge gradually. Early employees take on tasks according to immediate need, and one person may handle operations, customers and part of finance at the same time. This approach is effective in the early stage. As the company grows, however, the temporary allocation of work can become a permanent obstacle.

The problem becomes visible when the business wants to double revenue, enter a new market or reduce daily dependence on the founder. The owner may assume that better time management is needed. In reality, they often carry responsibilities for which no clear leadership role exists in the structure.

The discussion should not begin with a list of current employees. Loyalty, long cooperation and knowledge of the company matter, but they easily distract from future needs. Management starts looking for a way to preserve everyone’s current place instead of determining which functions the company will need to execute its strategy.

The first step is to clarify the objective for the next eighteen to thirty-six months. The company must define expected growth, major strategic priorities, planned markets and the capabilities without which the goals cannot be met. This identifies critical areas such as finance, technology, operations, customer experience, partnerships or product development.

Only then does it make sense to design the future structure without specific names. A blank chart should show the main functions, necessary management level and responsibilities that should be separated or combined. The aim is not to copy a larger competitor. Every box must have a reason derived from strategy and the real volume of work.

Removing names from the first phase limits internal politics and personal considerations. The discussion moves from whom the company should create a position for to who should carry a specific responsibility. Management can then more easily see that one employee handles two roles only through exceptional effort or that no one systematically manages an important area.

Once the structure is complete, current people can be assigned. Each person is assessed for present capability, potential to grow into a more demanding role and the support they would need. Some functions may need to be split, while overly narrow responsibilities may need to be combined. There may also be people who perform well in today’s company but do not fit the demands of the planned stage.

Empty positions provide the most information. A missing finance leader does not mean financial planning is absent. It means the owner, accountant or another employee performs it without clearly named accountability. The same problem can arise in technology, partnerships, customer care or operational performance.

Every empty box should therefore lead to three questions: Who performs this work today? Which decision do they neglect because of it? What risk arises if the responsibility remains informal? The answer does not have to be immediate recruitment. The company may transfer the role, build the capability gradually or use an external specialist.

Organisational design is not a one-time exercise in drawing a chart. It must be reflected in authority, indicators, budgets and rules for cooperation. Otherwise, new job titles appear while old decisions still pass through the founder. Real change occurs only when people know what they own and which decisions they can make without further approval.

Key Terms

• Future organisation design: The roles and responsibilities needed for the company’s planned stage, not only for current operations.
• Informal owner: A person who performs a responsibility in practice without having it clearly assigned.
• Name-free design: A process that defines required functions first and assigns people only afterwards.