S problémy v podnikání se někdy potýká každý. Nejčastěji si je zdůvodňujeme neschopností zaměstnanců, konkurencí nebo krizí. Příčina problémů ovšem bývá mnohem prozaičtější – na vině je nejčastěji právě management.
Jednou z nejčastějších chyb tuzemských podnikatelů je, že ztratí energii a „drajv". Zájem a energie, se kterými podnikání začínali, jsou v útlumu kvůli nesčetným povinnostem a problémům, které ovšem řada z podnikatelů neumí efektivně řešit, delegovat je či si je dokonce namlouvá nebo zveličuje.
„Chcete-li vybudovat velký podnik, vybudujte nejdříve sebe," praví poučka, která se v Česku zatím příliš nenosí. V tom dělají často podnikatelé chybu, že nechtějí nebo nejsou ochotni se učit z příkladů, příběhů, omylů druhých a předcházet tak vlastním chybám, problémům, jež jim potom berou právě výše zmíněnou energii. Chybí jim základní prvky psychohygieny, chybí jim někdo, kdo je už mnohem dál a může poradit, nasměrovat, povzbudit, poučit na základě vlastních zkušeností a chyb.
S tím úzce souvisí i další zásadní chyba: majitelé firem pracují VE svých firmách, nikoliv NA svých firmách. Pokud se vedení nesoustředí na rozvoj firmy, dříve nebo později ji smete konkurence, která má „najednou“ lepší ceny, kvalitnější výrobky či služby, efektivnější provoz, údernější marketing, lepší prodejce a manažery. Mnoho firem právě vinou majitele zaspí dobu. Přitom důkaz o neschopnosti vedení je nasnadě: dražší a horší výrobky či služby, klesající tržby apod.
Na výše uvedené pak navazují problémy se schopností delegování práce, případně se jmenováním schopného nástupce. Podle odborníků ovšem stačí následovat jasné kroky, které pomůžou nejen s typizací vhodného kandidáta, ale i s jeho „výchovou". Na západních trzích se dnes již standardně přistupuje k tzv. psychodiagnostickým testům, které určí v prvé řadě potenciál případných nástupců – zda jsou schopni vést lidi, firmu. Dále se určí jasná kritéria postupu a růstu a časový horizont pro jmenování budoucího šéfa firmy.
Příklad z praxe
V jedné firmě vyrábějící potravinové doplňky se top management zastoupený majiteli firmy rozhodl v rámci příštích pěti let postupně stále více stahovat z výkonné exekutivy a po uplynutí tohoto období definitivně z denního řízení firmy odstoupit. Definoval motivační systém pro střední management, aby tento připravoval své nástupce, kteří budou dle jasných kritérií prověřováni každý rok tak, aby se zjistilo, zda již dozráli ve schopné vedoucí pracovníky.
Majitelé zároveň připravovali vybrané jedince ze středního managementu tak, aby mohli převzít pozice v top-managementu. Výsledkem bylo plynulé předání operativního řízení firmy do rukou kompetentních pracovníků. Zkušenosti ukazují, že z cca. 70 až 80 % uspějí na pozicích top-manažerů lidé z vnitřního prostředí firmy. Pouze ve 20 % případů pak uspějí dlouhodobě externě najatí manažeři.