HR News Management News Sales News HRtv Management tv Katalog profesionálů Rekvalifikuj.cz Meetings

Six Sigma nebo Lean Six Sigma?

Ivan Miller, Lloyd's Register EMEA

Jak Six Sigma funguje?

Metodiku Six Sigma dali dohromady lidé z firmy Motorola k řešení převážně technických problémů. Použili přitom tři základní složky:

  • Nástroje aplikované statistiky,
  • týmová práce,
  • projektové řízení.


Dnes se Six Sigma používá čím dál tím častěji v oblasti služeb. Prostředkem zlepšování jsou projekty, na kterých pracují ad hoc vytvořené týmy. Členové týmu se mohou spolupodílet na definování problému, zadavatelem je ale management. Týmy se pravidelně scházejí, aby prostřednictvím „nástrojů“ posunuly řešení kupředu. Členové týmu pro tento úkol nejsou uvolněni ze svých běžných pracovních povinností, vedoucí týmu ano. Typická doba trvání projektu je tři měsíce. Mimořádně důležitou úlohu má sponzor projektu. To je člověk, který má výkonné pravomoci potřebné pro prosazení změn, které tým navrhuje. Sponzor se s členy týmu pravidelně schází, je prvním oponentem a zároveň poskytuje podporu.

Six Sigma nebo Lean Six Sigma?

To je zmatek! Ještě před pár lety jsme mluvili jenom o Six Sigma a teď se stále častěji mluví o „Lean Six Sigma“. Jak se v tom vyznat? Dost dlouho existovaly obě iniciativy vedle sebe. Zatímco Six Sigma řeší problémy na základě „vědecké“ metody analýzou dat, „Lean“, řečeno slovy jednoho z japonských „guru“ znamená „vyždímat vodu z ručníků, které už jsou suché“. Na první pohled by se tedy zdálo, že Six Sigma míří spíše do oblasti technologií, Lean se zabývá zásobami, průběžnou dobou, náklady. Při bližším pohledu se ukazuje, že oba přístupy toho mají mnoho společného. Ani Lean se nemůže obejít bez čísel a jejich rozumné analýzy. Ani Six Sigma toho mnoho nedosáhne bez praxí osvědčených nástrojů Lean. Stačí dát tyto dva přístupy k sobě?

Dali jsme Lean a Six Sigma dohromady. Co nám ještě chybí?

Už jste se setkali s nástrojem, kterému se říká Value Stream Mapping? To je jeden z nejúčinnějších nástrojů Lean. Nejde jenom o další mapování procesu. Takových mapovaní už jsme přeci zažili mnoho. Tentokrát jdeme přímo do procesu (nechci tady používat to módní japonské označení) a měříme, jak dlouho trvá která činnost a kolik je před kterou činností zásob. Ve službách nebudeme asi používat slovo zásoby, ale fronty. Abychom frontu práce zpracovali na následném pracovišti, budeme na to potřebovat tolikrát dobu činnosti, kolik je čekajících ve frontě.

Ukažme si to na jednoduchém příkladu: doba trvání činnosti X je deset minut. Ve frontě čekají čtyři zakázky. Než se dostane na poslední z nich, uplyne čtyřicet minut. Pojďme si to ještě jednou zopakovat – abychom se dostali přes pracoviště X, musíme 40 minut čekat a potom 10 minut na zakázce pracovat. Je přitom lhostejné, jestli čekáme my (zákazníci) u holiče, nebo jestli čeká výlisek na odstranění hran. Poměr „práce“ a „čekání“ je 1:4.

Zatím nás zajímalo jediné pracoviště. V celé organizaci je takových pracovišť možná mnoho a velmi pravděpodobně budou tvořit jakýsi řetězec. Pokud posčítáme všechny doby „práce“ a všechny doby „čekání“ dostaneme se k celkovým číslům. Z pohledu zákazníka přináší hodnotu „práce“, kdežto „čekání“ pro něj přidanou hodnotu nemá. Můžeme tedy vypočítat, jaký je poměr časů „s přidanou hodnotou“ k časům „bez přidané hodnoty“. Velmi často se dostaneme k šokujícím číslům. Činnosti „s přidanou hodnotou“ budou tvořit jednotky procent celkové průběžné doby.

Příklad takového řetězce je na obrázku. Na horních příčkách hřebene jsou doby „čekání“, dole jsou doby „práce“. Výsledný poměr zde vychází 0,03%.

 

Mapa současného stavu slouží ke dvěma věcem:

  1. Jako velmi hlasitý signál, že něco není v pořádku.
  2. Jako podklad pro hledání lepšího řešení.

Tady ale může nastat problém. Příklad, který jsme si ukázali na obrázku, je záměrně zvolen tak, aby ilustroval myšlenku. Bude to ale stejně fungovat při nákupu v samoobsluze? I tam je přeci řetězec činností – vyzvedneme si vozík, nakupujeme věci z regálů, vystojíme frontu u lahůdek, jsme obslouženi, vystojíme frontu u pokladny, zaplatíme a odcházíme. Problém je v tom, že na rozdíl od výrobního procesu v příkladu jsou zde časy proměnlivé – dokonce velmi proměnlivé. Budeme-li sledovat nákup jednoho zákazníka, můžeme se dostat ke zcela jiným číslům, než u zákazníka druhého. I tady má smysl vypočítat poměr činností s přidanou hodnotou a bez přidané hodnoty, a to z průměrných hodnot. Na základě průměrných hodnot ale nemůžeme provést optimalizaci. Tedy můžeme, ale ono to pak nebude fungovat.

A jak to celé souvisí s Lean a Six Sigma?

V předchozím příkladu jsme si ukázali, že jeden z nejsilnějších nástrojů Lean nebude dobře fungovat v prostředí proměnlivosti – a to je prostředí bank, pojišťoven, obchodu, zásilkových služeb, autoservisů… Six Sigma s proměnlivostí pracovat umí. Jaké je tedy řešení?

Při mapování procesu si nebudeme všímat jenom průměrné doby činností, ale zaznamenáme i její proměnlivost. Místo jednoho čísla tak dostaneme histogram. Pak použijeme některý z nástrojů počítačové simulace (discreet event simulation). Bude-li náš proces jednoduchý, vystačíme s jednoduchým prográmkem zadarmo, budeme-li optimalizovat proces, kterým protékají stovky milionů, můžeme použít specializovaný software. Někde mezi tím jsou různé nadstavby nad MS Visio. Vytvoříme realistický model chování procesu a pak můžeme zkoušet scénáře „what if“. Co se stane, pokud přidáme na přepážku jednoho pracovníka? Co se stane, pokud ruční zakládání nahradíme automatickým…

„Vědecký postup“ v rukou našich lidí

Six Sigma se od jiných iniciativ s podobnými cíli odlišuje především tím, že přejímá postupy řešení problému běžné ve vědecké práci. Tím se zajistí, že bude prokazatelných výsledků dosaženo i ve složitých, logicky rozvětvených případech. Naopak pro řešení jednoduchých úloh je metodika Six Sigma jako kanón na vrabce – zde mohou pomoci postupy jako Kaizen, které nemají (a ani nepotřebují) hluboký kvantitativní základ. (Tak budeme např. postupovat, pokud bude zadáním „zvýšení podílu recyklovaného papíru u nás v kanceláři“). K řešení problému uvolňování destiček z ochranného štítu raketoplánu asi nebude stačit, když se sejde „pár chlapců a děvčat u flipchartu a udělají takový jako brainstorming“.

V našem příkladu jsme si tedy ukázali, že Lean Six Sigma je platforma, je to základní přístup, který může být obohacen či transformován tak, jak přichází nové potřeby.

Autor článku

Obsah byl připraven ve spolupráci

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace